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Las prácticas económicas en el fútbol

Entre la pasión de los hinchas y la gestión
de los dirigentes

Nemesia Hijós

Introducción

La relación entre el fútbol y el mercado es una alianza que viene desarrollándose desde mediados del siglo XX, momento en el cual se fueron introduciendo estrategias y mecanismos propios del funcionamiento de las empresas con el objetivo de modernizar las instituciones deportivas, fortaleciendo su imagen en el plano nacional e internacional.

En el caso de algunos clubes argentinos, la tarea de posicionarlos como marcas registradas estuvo a cargo de técnicos y especialistas que ingresaron como profesionales de la gestión comercial siguiendo los nuevos parámetros inspirados en el modelo europeo, siendo capaces de conquistar la atención de empresas de gran capital que oficiaran de sponsors y/o aliados en la capitalización económica y futbolística. Estos representantes no respondían al perfil tradicional vinculado al trabajo previo en los clubes, sino que eran empresarios reconocidos, que pudieron ingresar al campo deportivo-político gracias a la exposición de su capital económico y social.

Este artículo se propone mostrar cuáles son las motivaciones de los actores sociales implicados en el proceso de modernización, abordando las posibles tensiones entre la capacidad de gestión de los dirigentes deportivos y la pasión asociada a los hinchas, representada a través de la defensa de determinados elementos y espacios sagrados.

El nacimiento de la pasión

Los primeros clubes deportivos que surgieron en Argentina durante inicios del siglo XX se conformaron bajo el formato jurídico de “asociación civil sin fines de lucro”, sin llegar a verse modificados (en su gran mayoría[1]) bajo ninguna circunstancia y conservando históricamente esa tendencia jurídica en las demás instituciones deportivas. La “asociación civil deportiva” que caracteriza a los clubes argentinos, se diferencia del modelo de “las sociedades comerciales deportivas” propio de los clubes europeos. No obstante, hacia la década del noventa comenzaron a circular ideas que abonaban la reorganización de los clubes y pretendían su reconversión en sociedades anónimas. Entre los defensores del modelo tradicional se aseguraba que el asociacionismo estaba vinculado a una posible o real “gestión eficiente” de las instituciones, ya que sus dirigentes y líderes deportivos no perseguirían fines lucrativos que podrían redirigir o postergar sus reales y primarios objetivos vinculados al fútbol. Por otro lado, los detractores de la asociación civil discutían dichos ideales, especialmente los alcances de “la gestión eficiente” y de “los fines no lucrativos de los dirigentes”. En este sentido, Frydenberg (2001) afirma que en ese entonces sólo una minoría de los dirigentes de las instituciones deportivas nacionales con fútbol profesional defendía la tradición asociacionista a partir de la cual surgieron los clubes. Desde otra perspectiva, Proni (2000) explica que fue la experiencia italiana de organización comercial del fútbol profesional la que sirvió como modelo de inspiración para otras entidades deportivas europeas. Esta situación se vio influenciada también con las transformaciones que sufrió el fútbol como espectáculo televisado, lugar donde las empresas multinacionales estaban interesadas en invertir dinero para promocionar sus productos a través de éste, ya que actuaba como un vehículo de marketing y comunicación eficiente. Esto llevó consecuentemente a que los dirigentes comenzaran a administrar importantes sumas de dinero y que se creyera necesario profesionalizar la gestión en los clubes.

Si bien el fútbol no se había abocado al pensamiento y organización económica durante mucho tiempo, con el advenimiento de la globalización[2] y la aplicación de las políticas neoliberales durante la década del noventa en Argentina esa realidad se fue modificando, consolidando un nuevo paradigma. Esta etapa en nuestro país se tradujo en la ejecución de un programa drástico de reformas estructurales en el funcionamiento de las instituciones públicas, justificando su desmantelamiento total o parcial y marcando la privatización como una buena opción (Svampa 2005) que, acompañado y facilitado por la instalación de un nuevo modelo de dominación política, terminó produciendo una fuerte reconfiguración de toda la sociedad. Con el transcurrir de los años y el avance de estas nuevas políticas de gestión moderna en el fútbol, los modos de organización de las instituciones deportivas argentinas –administradas desde sus orígenes por sus socios– fueron modificándose en función de la implementación de una lógica empresarial.

Más allá de que el mercado siempre tuvo presencia en el ámbito futbolístico, desde el inicio de su era profesional, el nuevo marco político-económico de los años noventa sentó las bases que permitieron un proceso acelerado de modernización en el deporte. En dicha década tuvo lugar una dinámica que legitimó la aplicación de recursos vigentes, actuales e innovadores –para algunas áreas– en la comercialización del fútbol. Este uso de las técnicas y estrategias podría ser llamado “mercantilización”, en el sentido de la implementación ordenada, acelerada y sistemática de medidas propias del mercado contemporáneo. Este proceso marca un antes y un después, determinado por un creciente afán por ganar dinero y visibilidad, bajo el impero de nuevas y distintas reglas que van a regir en el mundo del deporte, anteriormente ligado al predominio de las pasiones y la organización desestructurada. En esta misma línea, la noción de moderno refiere a aquellos clubes deportivos que comenzaron a organizarse institucionalmente bajo los patrones europeos, desarrollando una gestión empresarial y mercantil en torno a los productos que transfieren los valores de la institución a los atributos de una marca (Cruz 2005; Gil 2000, 2001 & 2003; Giulianotti 2012; Toledo 2002; Proni 2000 y Proni & Zaia 2007).

La comercialización del fútbol: una industria europea

Desde el siglo XIX los clubes deportivos en Inglaterra ya eran empresas y cada institución estaba administrada por integrantes de una misma familia. Pero este funcionamiento comenzó a cambiar cuando paulatinamente, hacia la década del sesenta, directores y administradores asalariados aparecieron en el seno del negocio familiar, para priorizar lo competitivo (Cruz 2005:79-80). Según Cruz, a través de la actuación de estos directores, las sociedades deportivas se afianzaron como empresas prescritas por la lógica y la eficacia de la competencia.

Las razones que llevaron a los países europeos a adoptar, en su momento, el modelo de sociedad anónima deportiva[3] no difieren mucho de lo que sucede hoy en América Latina. Los clubes pasaban por fuertes crisis financieras y fue la necesidad de financiamiento, la voluntad de crear empresas viables y un mercado futbolístico de alcance global, las que incitaron el cambio de modelo. Este último aspecto ha sido usado y promovido por los detractores del modelo asociacionista tradicional, quienes han pedido la conversión de los clubes en sociedades anónimas como un modo para terminar con la corrupción, una modalidad que también se proponía para la sociedad y las privatizaciones de empresas públicas del Estado argentino. El argumento utilizado en este caso tenía una dimensión moral, asegurando que “lo bueno” iba a venir con la privatización. Sin embargo, a pesar de estas intromisiones del capital empresarial en el funcionamiento de las asociaciones civiles sin fines de lucro, en Argentina no se empleó la sociedad anónima deportiva. Lo más cercano fue el gerenciamiento de los clubes de fútbol, que no llegó a descartar las tradiciones centenarias de organización ni tampoco la forma de participación de los socios en las reuniones de las agrupaciones políticas, en las periódicas asambleas y/o en las elecciones presidenciales de la institución[4].

En Europa –como primer lugar– se implementó la participación de inversionistas (al igual que cualquier empresa privada con fines de lucro), la cotización en el mercado de valores, la creación de fondos de inversión para la adquisición y compra de juveniles, la renovación del plantel de jugadores y las instalaciones del club, el trading[5] de deportistas consagrados y otras medidas para hacer más “eficientes” a los clubes. Estas técnicas y estrategias propias de las compañías modernas conforman el llamado plan de Sport Management. Este programa contempla elementos de la competencia empresarial como el planeamiento administrativo; la creación de una identidad para distinguirse como instituciones distintas; la formación de una imagen a través de la cual los clubes sean vistos y reconocidos a nivel mundial; y la conducción del capital humano, reflejado en la contratación de un coaching gerencial, líderes con la suficiente empatía para resolver los problemas internos de los equipos profesionales de fútbol (como supo ser el Director Técnico Carlos Bianchi en Boca Juniors).

Para poner en práctica aquellas decisiones fue preciso la incorporación de un personal especializado y profesionales de los negocios dentro de las instituciones deportivas, quienes trabajarían en el asesoramiento técnico de estas actividades. Luego de conseguir la financiación necesaria, los managers comenzaron a colocar ese dinero en todo lo vinculado a sustentar la visión y misión[6] del club, desde el punto de vista deportivo-empresarial. No obstante, por sus requerimientos económicos, el programa de Sport Management no logró hacerse extensivo a todos los clubes deportivos del país, planteando así una serie de resistencias y dificultades en su implementación en el interior o en categorías inferiores.

De este modo, el proceso modernizador nacido en Europa conjugaba una serie de pilares: el ingreso de los especialistas en marketing deportivo, sus ideas y teorías empresariales como la instalación del club como una marca, el crecimiento de las empresas patrocinadoras, la venta de productos licenciados y la remodelación de los estadios para transformarlos en centros de conferencias y paseos turísticos. Mientras el club (o la empresa) realizara negocios fructíferos y acertados, se capitalizaría credibilidad, aumentaría la cantidad de seguidores, consumidores y/o socios y se utilizaría una marca (planificada por los especialistas de marketing) para dar respaldo a la línea de productos, aumentar el consumo y generar nuevos ingresos. Abonando entonces este discurso de la gestión mercantilista y modernizadora de las entidades, se estimaba que los clubes deportivos que siguieran estos patrones de gestión empresarial, dirigidos por el personal profesional adecuado, lograrían resultados económicos trascendentales (acompañados de logros deportivos), que traerían aparejadas situaciones de crecimiento en todos los ámbitos de las instituciones, potenciándose como marcas dentro del mercado. En contraposición a esta situación, los clubes deportivos menos desarrollados no cubrirían las expectativas de los empresarios inversores o dirigentes interesados en sacar rédito a través de la proyección de marca deportiva si se los compara con los clubes modernizados, ya que los directivos no podrían explotar lo que es considerado como eficiente dentro del mundo empresarial, en cuanto a la proyección internacional y la construcción de una marca.

Clubes con imagen de empresa

Proni & Zaia (2007) sugieren que en los países más ricos, donde la economía de mercado imperaba en el interior del campo deportivo, el fútbol se transformó en un producto sumamente valorizado, especialmente, por su potencial de marketing. Los dirigentes debían aspirar a posicionar a sus clubes en el mercado internacional con la intención de conseguir auspiciantes lucrativos y procurar el aumento de las ventas de los productos derivados del fútbol. En este sentido, Proni (2000) sostiene que el Manchester United de Inglaterra fue el paradigma de una institución exitosa, modelo a seguir por los demás dirigentes deportivos, ya que el 70% de los ingresos del club correspondía al merchandising, es decir, a la venta de productos derivados de la marca de la entidad. Este club-empresa cumplía con la profesionalización de los directivos y la adopción de una organización supeditada a leyes del mercado, en el marco del cual, además, el hincha era imaginado como cliente. Entre todos los movimientos registrados en la evolución del fútbol europeo, con el objetivo de conseguir cierta estabilidad, tal vez el más relevante fue la iniciativa de comercializar en la bolsa de valores (Proni & Zaia 2007). Esto representa uno de los tantos recursos implementados por los dirigentes de los clubes para adquirir dinero en un mundo futbolístico cada vez más competitivo. Para el caso argentino, lo más similar a esta moderna modalidad para hacer más eficientes a los clubes fue la constitución de un fondo común de inversión creado por el Club Atlético Boca Juniors en los años noventa, que cotizó en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires, sometiéndose al escrutinio del mercado.

Este proceso modernizador llegó a Argentina en la década del noventa, coincidiendo con el programa de reformas de inspiración neoliberal implementado durante el gobierno de Carlos Menem (1989-1999). Las reformas neoliberales –que se enmarcaron dentro del denominado “Consenso de Washington”– tenían el propósito de cambiar el rumbo de la economía argentina hacia un modelo considerado más “efectivo y eficaz”[7], en el cual el Estado debía ceder su rol en la producción en favor del sector privado y donde éste debía convertirse en el motor del crecimiento económico (Del Cueto & Luzzi 2008). Siguiendo este programa, las primeras reformas estatales fueron la privatización de empresas y servicios públicos[8], la descentralización administrativa y la reducción del empleo (y gasto) público y –en segundo lugar–, se persiguió la apertura de mercados, la desregulación de la actividad privada y la flexibilización laboral. Svampa (2005) propone denominar a este período económico-político como una “sociedad excluyente” pues se consolidó un tipo de sociedad atravesada por la dinámica de una polarización social muy grande, algo que la diferencia notoriamente de otras épocas. Esa asimetría social da cuenta, por un lado, de sectores dominantes híper concentrados y, por otro lado, de vastos sectores de la población que tienen muy poco acceso y muy poca capacidad de decisión.

En términos de Gil (2003), esta política transformó la estructura económica argentina para colocarla, junto con la brasileña, como “la más desnacionalizada del planeta”. Argumentando que los servicios públicos bajo la gestión estatal eran ineficientes y mantenían el atraso económico del país, se impulsaba la retórica de la globalización como discurso hegemónico. Sin embargo, pese a las intenciones privatizadoras de este nuevo modo de organización y renovación, las organizaciones deportivas difícilmente se mantuvieron ajenas o lo rechazaron. La problemática de la insolvencia de los clubes de fútbol, agravada durante la crisis económica y financiera de aquellos años (para mantener el modelo neoliberal), impulsó la puesta en práctica de ideas y estrategias para hacer más eficaz y eficiente su administración, alejándose del modelo “tradicional”, ligado en los discursos al atraso económico. Además, con la implementación de estas políticas, se llegó a una reconfiguración de la relación entre individuos y sociedad, planteando nuevos modelos como el de ciudadano-consumidor. Otro aspecto relacionado con esta ideología fue la llegada y la incorporación de dirigentes provenientes del mundo empresarial, quienes introdujeron en los clubes argentinos diversas políticas vinculadas al marketing y al mundo de los negocios. En el marco de dicho proceso, como he mencionado previamente, surge la idea de privatización, con intentos de convertir a las instituciones deportivas en sociedades anónimas.

En Argentina, el club que impulsó este tipo de gestión moderna del fútbol a través de la conducción de dirigentes con un marcado perfil empresarial fue Boca Juniors. La asunción de Mauricio Macri[9] a la presidencia del club de la ribera oficializó el inicio de una nueva etapa en la institución, incluso una forma innovadora de administrar los clubes deportivos[10]. Un recurso que fue utilizado por él para legitimarse y generar confianza como dirigente deportivo fue presentar su capital económico y social, una práctica que se fue extendiendo entre dirigentes de otros clubes. Macri provenía de una familia adinerada, con una solvencia económica que superaba ampliamente la posición material de varios miembros que participaban de la vida política del club y de la candidatura a las siguientes elecciones. Ningún otro lograba alcanzar su condición como empresario, vinculado a las actividades comerciales en las compañías reconocidas en diferentes rubros, lo que le permitía estar ligado al management[11]. Asimismo, esta prosperidad material y económica acreditaba también la existencia de una red de relaciones sociales altamente influyente con funcionarios, empresarios, inversionistas y otros amigos de su padre que tenían peso en las decisiones del país en ese momento, lo cual le otorgaban un poderoso capital social.

La situación económica de los años noventa fue favorable para Macri por ser parte del mundo empresarial, debido a la paridad existente entre el peso y el dólar, lo que le asignaba una franja de ganancia mayor que en otros períodos. Para él, la intervención del management desembocaría inherentemente en el mejoramiento de las capacidades competitivas del equipo, permitiendo generar un orden en la institución deportiva. Estas intenciones se plasmaron en los discursos de su campaña presidencial, en los que insistían en “la búsqueda del correcto equilibro entre la pasión (asociada a los sentimientos) y la gestión (ligada a la razón y a la inteligencia). El uso racional de los recursos disponibles –estimulados por la necesaria pasión– conduciría al éxito de una empresa deportiva”. En el libro Pasión y gestión (2009), Macri afirma que en este contexto él apostó al equilibrio, “para mantener un punto intermedio entre la pasión y la locura que sienten los hinchas, y la centralidad que debe ejercerse desde la gestión interna del club”.

La implantación de las nuevas y modernas reglas de organización del fútbol profesional en Argentina hacia los años noventa coincidió con la apertura y la llegada de políticos con breves trayectorias en el campo futbolístico. Estos nuevos dirigentes provenientes de una elite empresarial conocían las estrategias y reglas del mercado porque participaban activamente en el mundo de los negocios, sabían dominar la gramática empresarial, los fundamentos de la administración, los procesos racionales y optimizados de la administración y del marketing deportivo. Macri, junto con los dirigentes que se incorporaron en el club luego de su asunción como presidente en 1995, ha comandado y dirigido bancos y empresas familiares o privadas con éxito y reconocimiento dentro del área, lo cual les da un perfil prestigioso y confiable al momento de gestionar una institución (en el contexto de los años noventa). Estos individuos que comenzaron a integrar las Comisiones Directivas de los clubes locales fueron desplazando, progresivamente, a los dirigentes tradicionales y nacidos en los clubes (Toledo 2002:23-24). Esto apunta al profesionalismo requerido en toda administración que busca eficiencia y control sobre sus recursos. En una entrevista realizada por el periodista deportivo Fernando Niembro para Fox Sports (9 de diciembre de 2013), Macri declaró que “no podría concebir la existencia de un dirigente en un club que no sepa nada de administración, porque hoy se maneja mucho dinero a través de los clubes, hay una parte del club que es una empresa acá y en todas partes del mundo y por eso se necesita gente con conocimientos empresariales para manejarlos”.

En este marco se gestó la contratación de especialistas en marketing deportivo y administración económico-financiera. Los técnicos eran los encargados de implementar criterios más racionales y universalizados para organizar el club y la batería de oportunidades que se abrían en torno a un fútbol televisado. La valoración positiva de lo técnico se manifestó en un aspecto inédito: algunos especialistas contratados, que cumplían funciones centrales (Gerente General, Gerente Administrativo, Gerente de Marketing y Gestión Comercial, entre otros) eran simpatizantes de otros clubes, y esto podría haber desatado tensiones entre los hinchas y socios[12]. Antiguamente, cuando las funciones administrativas de los clubes no eran tan especializadas, los cargos se dividían entre los dirigentes elegidos por –y entre– los socios. Pero en este nuevo contexto, con la aparición de los nuevos dirigentes ligados al mundo empresarial y político, la situación cambió. Como propone Sabina Frederic, acá se presenta una relación entre moralidad y política. Mientras que años atrás, en los clubes deportivos, primaban los valores comunes relativos a las relaciones interpersonales horizontales “que conformaban la comunidad moral, como la reciprocidad o la lealtad local”, a partir de la década del noventa (con el avance del modelo neoliberal), el ambiente comenzó a estar animado por “la lógica formada por valores legales y jerárquicos propios del sistema político” (2004:29), un ambiente “con poca moralidad”. En este sentido, teniendo en cuenta que los políticos suelen estar considerados como faltos de decencia y honestidad, porque sus prácticas son corruptas o clientelares, el caso de Mauricio Macri y los nuevos actores con los que se rodea en Boca (los profesionales y especialistas) –al tener un determinado reconocimiento en el mundo empresarial, honor y reputación social– se estimaba desde el interior de algunas asociaciones, agrupaciones de hinchas y medios de comunicación, que podrían marcar asimetría y distancia respecto de los demás clubes.

Otro criterio racional del proceso modernizador es la creación y la comercialización de la marca de los clubes, lo que comprende el desarrollo y aplicación de un plan global, profundo y abarcador, para expandir el nombre de la institución hacia el resto del mundo. Así, esta reorganización incluye algunos elementos de la competencia empresarial: la creación de una identidad para distinguirse como una institución distinta (con valores determinados); la formación de una imagen a través de la cual el club es visto y reconocido a nivel mundial; o la contratación de un coaching gerencial (lo cual se puede traducir en la incorporación de un líder con la suficiente empatía para resolver los problemas internos organizacionales, como un director técnico, un manager o una figura reconocida públicamente). Es así como podría pensarse el caso del Club Atlético San Lorenzo de Almagro y el Papa Francisco (o como fue anteriormente el actor de cine norteamericano Viggo Mortensen) como representantes e impulsores mundiales de la institución argentina, llevando su nombre a distintos lugares. El rol de estas personalidades influye –positivamente– reforzando el reconocimiento y en la visión que pueden llegar a tener las personas sobre estos clubes.

Un aspecto modernizador que menciona Cruz (2005) es la construcción de estadios de fútbol polivalentes. Cruz cuenta que las reformas en Brasil sucedieron bajo la modernización del fútbol, que fue un proceso que comenzó a mediados de la década del noventa y que significó la inserción del fútbol de este país en el esquema de intercambios comerciales capitalistas. El nuevo modelo signado por la gestión empresarial fue elaborado como una solución para superar la crisis económica y estructural que atravesaban la mayor parte de las instituciones. En este marco, los dirigentes percibieron que uno de los medios más eficientes para convertir un club en una entidad independiente financieramente era justamente la construcción de “arenas ultra modernas polivalentes”. Estos recintos facilitarían la entrada de divisas en el club, no solo a través de la venta directa de entradas los días de partido o de abonos por temporada, sino también por la explotación del estadio. Con las reformas, este podía tener un uso diversificado como un escenario de shows y convenciones y como un espacio para la explotación comercial en el interior y en el exterior con lugares destinados a estacionamientos, tiendas, centros comerciales, restaurantes y museos (Cruz 2005:13). El interrogante que motiva la investigación frente a esto es saber qué sienten, piensan y viven los hinchas de los clubes frente a este tipo de decisiones racionales, eficientes y en búsqueda del crecimiento por parte de los nuevos dirigentes.

En el marco de la construcción y remodelación de los estadios en “arenas ultra modernas polivalentes”, siguiendo las normativas FIFA[13], también se dio lugar a la creación de espacios dedicados a la historia de los clubes. En el caso argentino, teniendo como referencia los clubes europeos, los dirigentes de Boca se aliaron con la compañía Museos Deportivos S.A. y crearon el Museo de la Pasión Boquense, inaugurado en abril de 2001, el cual atrapó la atención no sólo de los aficionados sino también de los turistas que se acercaban al lugar como un punto de referencia en sus recorridos por Buenos Aires. Diez años más tarde, la misma compañía inauguró el recinto que contaría la historia de su rival futbolístico, pero adaptándose a los nuevos parámetros de la modernidad, para lograr el mismo propósito: la concurrencia de asiduos turistas y simpatizantes al barrio porteño de Núñez. En estos espacios se exhibe el relato oficial de la historia de los clubes, exacerbando las notas de carácter épico y romántico, nutriendo aún más el interés del público. Estos discursos han sido centrales en la formación de una identidad construida en función de ciertos referentes, como los colores del club, la camiseta, el barrio, las hazañas deportivas, que aún permanecen vigentes entre los hinchas. Estas crónicas míticas –que pretenden reforzar una pertenencia futbolística y valorar el esfuerzo de los jóvenes fundadores, narrando un pasado idílico– hoy son reproducidas en los museos, en los libros de fútbol y en otros espacios institucionales para marcar una diferencia y distanciarse de los demás clubes. Es por esta razón que los dirigentes de otras instituciones fueron percibiendo que uno de los medios más eficientes para convertir un club en una entidad independiente financieramente era recurrir a la modernización de los espacios.

Siguiendo estos parámetros, el Club Atlético Independiente fue concebido bajo la hegemonía de las mismas ideas. Concretamente, el proyecto gestado en la primera presidencia de Julio Comparada (año 2005), estaba pensado para albergar 46.000 espectadores; 13.000 espectadores menos respecto del estadio anterior. Los hinchas se ubicarían en las dos bandejas diseñadas en cada una de las cuatro tribunas y en “las gargantas del diablo” (esquinas del estadio). La inversión respondía a la lógica económica dirigida a capturar segmentos de la población con mayor poder adquisitivo. Precisamente, “las gargantas del diablo” estaban diseñadas para la ocupación de plateas preferenciales. El proyecto incluía el levantamiento de varios pisos de palcos exclusivos con una capacidad para ocho ó 12 personas con plasma, frigobar, vajilla, mobiliario, equipo de aire acondicionado y telefonía. Teniendo como modelo las nuevas “arenas polivalentes deportivas”, Comparada anunció el uso que el club le daría al recinto deportivo: un lugar para conciertos y espectáculos culturales. Además, tenía como objetivo el funcionamiento del Museo de Independiente dentro del estadio. Sin embargo, los resultados de la gestión de Comparada no fueron los esperados para un modelo moderno que impulsaba el mejoramiento de la entidad en términos económicos y deportivos. Después de ocho años de gobierno (2005-2011), algunos hinchas confirmaron las presunciones sobre el perfil empresarial (en el sentido de estar ajeno a los intereses colectivos del club) del dirigente. Durante este período, el equipo profesional no logró campeonatos, el proyecto del estadio no se terminó y la deuda económica aumentó considerablemente (Moreira e Hijós 2013). Casos como este denotan que el management deportivo y la gestión moderna de los clubes no siempre tienen resultados eficientes, ni son parámetros para evitar la mala administración económica y financiera.

La pasión de los hinchas

Giulianotti (2012) sostiene que en el contexto de una mercantilización deportiva, los dirigentes de los clubes de fútbol han tenido como objetivo transformar aquellos fanáticos en fieles consumidores. Cuando los éxitos y logros deportivos acompañan, no resultaría algo difícil de implementar, ya que los hinchas van a seguir pagando y queriendo formar parte de todo lo que despliega el club, pero el inconveniente se puede presentar cuando esos logros deportivos no llegan y la masa de hinchas no está conforme con el rendimiento del plantel. Esta es la perspectiva más marketinera.

Puede suceder que el equipo tenga un mal rendimiento futbolístico e igualmente haya más socios y más compras, ya que desde la gestión del club se intentan reforzar los lazos identitarios para generar apoyo ante las adversas situaciones deportivas[14]. En momentos como estos, el peso está puesto en las estrategias impulsadas desde la gestión y diseñadas por los técnicos y especialistas, para conseguir posicionarse fuerte públicamente. Pero bajo este panorama, podemos preguntarnos: ¿qué significa para los hinchas que el club haya sido transformado (prácticamente) en una empresa? Según mis registros de campo[15], puedo afirmar que algunos de ellos lo ven como un hecho positivo y el cambio lo perciben en acontecimientos como la apertura de mercados a nivel global, la comercialización de productos y el reconocimiento adquirido (el hecho de ser una vidriera mundial, una institución modelo, una boutique). En esta línea, los nuevos dirigentes juegan un rol protagónico. Esto se asemeja a lo que afirma Bourdieu (1998), que “lo popular” es un bien en disputa en el campo político, un bien que trae compensaciones que se traducen en estima o simpatía y posiblemente en apoyo político para una elección dentro del club. De este modo, entonces, aquellos clubes que puedan conseguir campañas exitosas o visibilidad internacional, obtendrían cierto reconocimiento por parte de sus socios e hinchas, que repercutiría consecuentemente en la actitud (y significaciones) de éstos hacia sus dirigentes[16].

Giulianotti (2012) propone las categorías de hinchas tradicionales y consumidores como oposiciones binarias básicas, a través de las cuales es posible mapear las transformaciones históricas y las diferencias culturales vividas por las comunidades específicas de hinchas. Siguiendo mi trabajo de campo (Hijós 2013), los hinchas que mencionan los puntos positivos de la modernización y mercantilización han destacado como un logro las nuevas comodidades en el sector de plateas, las reformas en los estadios y en las instalaciones, que han llevado a la transformación de los clubes en instituciones modernas y modelo, sobrepasando los límites nacionales, para llegar a ser conocidos mundialmente. En este sentido, el posicionamiento de los clubes como instituciones reconocidas a nivel internacional es, para los impulsores y defensores del modelo, símbolo de éxito. No obstante, los logros deportivos siguen siendo el punto determinante que va a definir como éxito o fracaso la gestión de un director técnico o presidente, más allá de cualquier otro factor. En este caso, el imaginario político e ideológico de los hinchas está marcado por los parámetros impuestos por las tendencias europeas, donde la planificación y la incorporación de elementos que antes eran considerados ajenos al deporte, hoy son una realidad que no es cuestionada en profundidad.

Si bien no se puede sostener que los hinchas y dirigentes son grupos homogéneos, hay características que los unen. Remitiéndome al trabajo de campo realizado, puedo destacar que a pesar de pertenecer a diversos sectores sociales, de tener oficios y ocupaciones muy diferentes, o de estar separados por varios kilómetros de distancia, los hinchas entrevistados comparten algo en común: la pasión por los colores. A cada uno se le ha pedido que describiera qué era el club y qué valores representaba, a lo que respondieron unánimemente: pasión, amor y sentimiento. Algunos también manifestaron que lo que sienten por el club “es algo que no se puede explicar con palabras, sólo se siente con el corazón, es algo tan fuerte que no se puede comparar con nada”, y ese fanatismo implica, sin lugar a dudas, múltiples sacrificios ofrecidos en su nombre. Estos relatos hablan de la identidad deportiva de estos sujetos, de cómo se reconocen a sí mismos como hinchas de su equipo y todos juntos parte de una hinchada, más allá de sus posibles divisiones internas (Archetti 1985). Ellos manifiestan afecto y sentimiento hacia la camiseta, los colores, las banderas, el barrio, el estadio, los jugadores históricos, algún director técnico exitoso e incluso los demás integrantes de la hinchada u otro símbolo que marque una fuerte asociación entre su identidad futbolística o su pertenencia barrial. Por ello, cuando se refieren a los elementos que hacen a su identidad como grupo –algunos de los cuales son considerados sagrados–, utilizan adjetivos y verbos que indican expresión de un deseo y pertenencia, identificándose como un “nosotros” cohesionado. Esta forma es enunciada en sus diálogos y se expresa rotundamente en sus canciones, donde se resaltan rasgos de pertenencia, enfrentándose a hinchadas rivales, dirigentes, árbitros y/o fuerzas de seguridad, y resaltando contenidos racistas, machistas, xenófobos y sádicos donde predomina el culto a la autoridad y a la insolidaridad[17], tal como analiza Bundio (2011). Es en este marco del escenario futbolístico donde se van a construir las identidades de los actores, en una dinámica que refuerza y elabora los sentidos y lealtades entre los miembros del grupo. Precisamente, las prácticas, los símbolos y los lugares van a conformar la identidad social de la hinchada.

También se puede pensar la tensión entre la pasión de los hinchas y la gestión de los dirigentes desde el punto de vista de Viviana Zelizer (2009), quien ofrece una visión aguda y sensible sobre las dinámicas que pueden presentar los “mundos hostiles” de la economía y la intimidad, en algunas oportunidades estrechamente unidos y en otras separados. Por un lado, tal como plantea la autora, los especialistas en leyes y en dinero han elaborado discursos (jurídicos y económicos) sobre “los males” originados en la mezcla de afecto y racionalidad, en el funcionamiento del mundo moderno. En este sentido, si bien desde el sentido común hegemónico se ha entendido a los ámbitos del dinero y de los afectos como “mundos hostiles”, la autora plantea que no es así, que la intimidad y la economía han sido erróneamente considerados mundos autónomos y antagónicos, que debían mantenerse separados para evitar su mutua corrupción. Actualmente, los individuos van negociando estos procesos por los cuales el dinero y las pasiones pueden ir de la mano. Las prácticas económicas constituyen una constante en las relaciones sociales íntimas (donde están en juego las pasiones y emociones). Además, en un contexto fuertemente neoliberal, los fanáticos también pueden percibir que el club (este mundo vinculado a las emociones íntimas) necesita atraer nuevas prácticas (económicas) que promuevan el consumo global, lo cual no denota una única presencia de técnicos y profesionales en la gestión institucional, sino la convivencia de prácticas en ambos grupos. Esto se debe a que hoy en día el fútbol está dominado por las corporaciones transnacionales, especialmente por las empresas de productos deportivos (como Nike), por los organismos internacionales (como la FIFA) y por las entidades deportivas de mayor peso, siendo los que marcan cuál debe ser el comportamiento de las instituciones frente al mercado. De este modo, si analizamos el panorama desde una visión más tradicional del deporte, diríamos que el foco está puesto en difundir las pasiones y emociones para crear y cautivar consumidores de fútbol más regulares, con el propósito de seguir manteniendo el espectáculo con una lógica cada vez más mercantilizada.

Consideraciones finales

Los clubes deportivos argentinos fueron desde sus orígenes asociaciones jurídicas sin fines de lucro, cuya finalidad era la de disponer de un espacio de disfrute y ocio para la práctica de diferentes deportes, siendo un sitio de recreación y sociabilidad, entrelazado al espíritu competitivo. Este tipo de asociación tiene una gran ventaja: pone al club en manos de los socios, teniendo como principal punto fuerte el factor social y emocional; pero con la profesionalización de la práctica futbolística argentina en el año 1931, la rentabilidad económica de este deporte comenzó a perfilarse como uno de los objetivos principales. Actualmente, la intención de generar una ganancia a través de las entidades deportivas es un hecho, ya que todo el ambiente que rodea el fútbol potencia la circulación de grandes sumas de dinero y de acceso al poder. Como resultado, ya no resulta nada extraño ver mercantilizada la pasión. Hoy parece no ser una amenaza la alianza del club con distintas empresas privadas, muy por el contrario, se ve este alcance privatizador y globalizador como una forma exitosa para solucionar los problemas económicos del fútbol. De esta forma, si bien la modernización genera ganancias, se está ante la perspectiva de una “refundación” de los clubes, basada en principios diferentes a aquellos que fueron señalados en los primeros estatutos sociales (que establecían la gestión colectiva y defendían los fines comunitarios). En este sentido, puede estar ocurriendo que algunos clubes, debido a las implementaciones que han estado llevando a cabo, no estén consiguiendo logros en el plano deportivo (que, en definitiva, es lo que desean y persiguen los hinchas) pero sí en el plano económico. No obstante, si bien queda claro que estas empresas (o estos empresarios) con los que se generan alianzas estratégicas, planes y programas modernizadores, pueden adueñarse de la explotación parcial y momentánea de la imagen de los clubes, resultará muy difícil apropiarse de un patrimonio simbólico (que se considera) exclusivo de los hinchas: la pasión (porque también se puede encontrar dirigentes apasionados). Esta pasión, tal como sostienen ellos, es una de esas cosas que no tiene precio, porque es algo que se lleva adentro, y es lo que los moviliza a viajar más de dos ó tres horas para ver cada partido, a todos lados, por más que llueva y truene, por más que se case una hermana, que se accidente un primo, que se reciba un amigo o que sea el día de la madre, aún así se va a la cancha, ya que el domingo es un día de aguante, eso no se discute.

A lo largo de este artículo se buscó describir cuáles han sido aquellos procesos, técnicas y estrategias propias del mundo empresarial que fueron introducidas por los especialistas para promover la comercialización del fútbol y la consolidación de las marcas deportivas, y cuáles son las percepciones y significaciones de los hinchas en torno a este proceso. Dentro de este afán por modernizar los clubes, siguiendo los parámetros internacionales que marcan una “efectiva” conducción y administración de las instituciones deportivas, se presenta la tensión entre la pasión y la gestión. Es allí cuando aparece el límite de los hinchas, que si bien pueden estar de acuerdo con la implementación de algunas estrategias que llevarían a su club a ser “más reconocido”, no van a permitir que “se venda” o se relativice la importancia y el valor que tiene la pasión, expresada en aquellos espacios y objetos considerados sagrados. En este sentido, se observó también que si bien los dirigentes pueden compartir aquella pasión, van a perseguir otros objetivos.


  1. Por ejemplo, modificaciones que el gerenciamiento produjo en ciertas instituciones como cuenta Moreira en el artículo de esta compilación.
  2. Siguiendo la teoría social –autores como Manuel Castells (1999), Maristella Svampa (2005 & 2005b), Emir Sader (2008) y Boaventura de Sousa Santos (2007)– se encuentran varias categorías para concebir a la sociedad en época de la globalización: “sociedad red”, “sistema-mundo”, “modernidad avanzada”, entre otras. Más allá de las diferencias teóricas de estas denominaciones, la mayoría de los autores coinciden en señalar que en este período se han profundizado las transformaciones y las grandes diferencias entre el precedente y la época actual. Por “globalización” se entiende la entrada a un nuevo tipo societal, separándose de los marcos de regulación colectiva desarrollados en la época fordista, que suponían la centralidad del rol del estado, pero afirmando consecuentemente la primacía del mercado como mecanismo de inclusión, en función de las nuevas exigencias del capitalismo. En este sentido, se han modificado los patrones de inclusión y exclusión social, reflejado en el aumento de desigualdades y en los procesos de fragmentación.
  3. Según el portal de Internet http://goo.gl/OHO1ec, entre los ingleses y los italianos el resultado de la conversión a SAD fue diverso: desde el caso del Manchester United que tiene capitales extranjeros, pasando por el del empresario ruso Román Abramovic, dueño de la mayoría de las acciones del Chelsea inglés, hasta los casi quebrados cuadros italianos Parma y Lazio. Estudios realizados en España sostienen que los casos a favor son la gran mayoría. El traspaso a sociedades anónimas supone la consecución de elevadas rentabilidades económicas y éxitos deportivos para algunos equipos, pero no siempre se alcanza este objetivo.
  4. Este fue el caso del Club Atlético Quilmes, no así el de Racing Club que, como cuenta Moreira en esta compilación, se enfrentó a la cancelación de las prácticas democráticas.
  5. Trade significa “comercio” en inglés. Por lo tanto, trading hace referencia a operar en los mercados financieros con un horizonte temporal muy corto. El trading de deportistas es la comercialización y la posterior venta de jugadores jóvenes al mercado internacional.
  6. En términos de empresas y organizaciones, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir. La misión empresarial es el motivo, propósito, fin o razón que ratifica la existencia de dicha compañía u organización. Bajo estos parámetros, en el libro Pasión y gestión, el ex presidente del Club Atlético Boca Juniors Mauricio Macri sostiene que la visión que uniría a toda la institución era “hacer felices a los hinchas de Boca”, mientras que la misión era “recuperar la gloria perdida” (2009:35-36).
  7. Valores que aparecen replicados en la reorganización administrativa de los años noventa en Boca Juniors, dirigido por Mauricio Macri. Su padre (Franco Macri) había sido partícipe en la construcción de ese modelo económico, ya que con la llegada del menemismo al poder, el grupo empresario perteneciente a la familia había ampliado sus negocios debido a las privatizaciones implementadas en el país, aunque el crecimiento y la consolidación del mismo es previa.
  8. En una primera etapa se privatizaron la empresa telefónica ENTEL, la línea de bandera Aerolíneas Argentinas, la red vial, canales de televisión, radios, áreas petroleras, polos petroquímicos y ferrocarriles. En una segunda etapa se continuó con el servicio eléctrico, gasífero, de agua y cloacales, siderurgia, subterráneos de Buenos Aires, hoteles, fábricas militares, la junta nacional y los elevadores portuarios de granos, el mercado de hacienda y el hipódromo (Svampa 2005:39). Esto refleja la magnitud de la transformación operada sobre el Estado argentino y las consecuencias sufridas por la población.
  9. Mauricio Macri es heredero natural de Socma Sociedad Macri, uno de los conglomerados de capitales nacionales más importantes de Argentina, en el cual se involucró principalmente durante los ‘80. En la segunda mitad de los ‘90 se alejó de la actividad empresarial familiar para acercarse a la gestión deportiva del Club Atlético Boca Juniors (1995-2007). Un recurso que fue utilizado por él para legitimarse y generar confianza como dirigente deportivo fue, precisamente, presentar el capital económico y social que había acumulado durante su participación en Socma.
  10. Si bien en el panorama europeo difiere enormemente del caso argentino, ya que allí la mayoría de los clubes son sociedades anónimas, se puede asociar la llegada de los políticos y empresarios a la administración de los clubes deportivos locales a partir de los años noventa, iniciado con el caso de Boca, para luego afirmarse con figuras como Daniel Grinbank en Independiente o Daniel Lalín en Racing. Estos datos permiten pensar el programa de estrategias modernizadoras y de administración como algo que atraviesa el fútbol de forma global.
  11. Management es otro de los términos acuñados a la gestión o administración moderna de los negocios, donde se busca mejorar el desempeño con eficiencia y eficacia. En este sentido, mientras el marketing se encarga de analizar –desde lo comercial– el consumo, el management comprende el modelo de liderazgo que debe aplicarse, usualmente ligado al estilo europeo.
  12. Hubo un caso sin precedentes que inició esta etapa en Argentina: en enero de 2012, Pablo Rohde, ex jefe de Marketing (y fanático) de Racing Club de Avellaneda, se alejaba de la gestión del presidente Rodolfo Molina para instalarse en Boca. Hasta ese momento, incluso en muchos casos sigue sucediendo, la explotación de la imagen de los clubes estaba a cargo de algún miembro de Comisión Directiva con cierta vinculación al área. Como mencioné anteriormente, Boca Juniors fue pionero en la creación de los departamentos especializados, pero en los últimos años proliferaron los cargos gerenciales. Rohde, tras haber conseguido grandes logros (como el aumento exponencial de socios, la venta del plan de marketing de Deportivo Quito y el premio internacional al mejor spot audiovisual del 2010, posicionando la marca Racing en tercer lugar en Argentina sin siquiera conseguir importantes conquistas deportivas), terminó aceptando concretar “el pase del año” (tal como lo llamaron los medios de comunicación de ese momento) al club de la ribera, dejando de lado cualquier preferencia e identificación personal.
  13. La Federación Internacional de Fútbol Asociado (FIFA) es el organismo rector del fútbol mundial. Dentro de los parámetros de la modernidad indica que los nuevos estadios deben incluir butacas renovadas, plateas preferenciales, palcos VIP cubiertos y alfombrados, estacionamiento, rampas de acceso, campo de juego rodeado de vidrio con laminado de seguridad, sistema de audio y video, entre otras comodidades.
  14. En este sentido, las cuentas oficiales de los clubes en las redes sociales (como Facebook, Twitter e Instagram) cumplen un rol determinante en la legitimación de la pasión, la reciprocidad y la identificación de los hinchas, generando espacios de comunicación e intercambio, dentro de un plan estratégico de marketing deportivo.
  15. En el marco de mi tesis de grado, realicé una investigación etnográfica con grupos de socios, hinchas, dirigentes y empleados de Boca Juniors, desde septiembre de 2012 hasta agosto de 2013.
  16. Analizando el caso argentino de Boca, al conseguir reconocimiento internacional a causa de los logros deportivos alcanzados y la gestión comercial correspondiente, Macri dejó de ser el “niño mimado”, el “rico y famoso”, “el pibe” (tal como lo apodaban en las empresas de su padre), para convertirse en un dirigente deportivo con “amplia credibilidad y confianza”, elementos que le sirvieron para legitimarse y ganar las elecciones municipales en 2007. Así, su paso por el club xeneize quedaría como el primer escalón de esta escalera a la fama, ya que según varios allegados y diversos medios de comunicación, su verdadero objetivo era proyectarse como candidato nacional a las elecciones presidenciales del 2015, al igual que lo han hecho Silvio Berlusconi en el A.C. Milan, Bernard Tapie en Olympique de Marsella y Sebastián Piñera en Colo Colo.
  17. El culto a la autoridad y la insolidaridad están plasmados en las relaciones sociales jerárquicas y de poder que establecen los miembros de la barra, entre sí, hacia el líder y con el resto de la hinchada.


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