2. La configuración de las empresas de Call Centers

Ya estamos en condiciones de mostrar la dirección por la que transita la actividad de los CCs en sus comienzos, dentro de las reglas de juego económicas, políticas y laborales que hemos identificado en el capítulo previo. Ello nos exige, decididamente a partir de aquí, identificar la configuración de un nuevo tipo de empresas como lo son los CCs, para pensar ahora de qué forma se volverán eficaces como nexo entre las empresas y sus clientes.

En función de ello tomaremos como hilo conductor los siguientes interrogantes sobre las empresas de CCs: ¿cómo y por qué surgen?, ¿de qué manera gestionan al cliente?, ¿a quiénes necesitan para funcionar? y, finalmente, ¿cómo se organizan internamente?

Así, a través de la identificación de las primeras grandes empresas que llegan a nuestro país, de las perspectivas y procedimientos que utilizan para la gestión del cliente, de la estructura económica en torno a la cual montan su funcionamiento, del descubrimiento de las reglas que guían sus formas de competencia y de una organización sustentada en los cálculos que sostienen su negocio, intentaremos visibilizar cómo ha sido la configuración de un nuevo tipo de empresas que no existían previamente, y que serán producto de estos elementos mencionados y sus combinaciones posibles.

Pero no sólo ello. A partir de estos elementos podremos alumbrar la construcción de una incipiente sociedad que, de modo general, quedará caracterizada por la unión de dos aspectos. Los socios: los clientes y las empresas de CCs. Los objetivos: la satisfacción del cliente, la rentabilidad de la empresa.

Un denso entramado de cálculos se pondrán en funcionamiento para captar, fidelizar o retener al cliente, en otras palabras, guiar su voluntad de diversas formas para que no abandone la sociedad conformada.

a) ¿Cómo y por qué surgen los CCs?

Si quisiéramos rastrear la procedencia de la actividad de los CCs podríamos señalar como su antecedente a las ventas telefónicas. Algunas décadas atrás, en los años sesenta en los Estados Unidos, se cita una acción de la empresa automotriz Ford Motors como la primera gran campaña de venta telefónica de la historia, cuando se contactaron veinte millones de hogares, a razón de un millón por semana, para preguntarles sus intenciones de compra de vehículos. Se contrataron y capacitaron quince mil trabajadores para que realizaran los llamados desde sus propios hogares[1]. Así, implicaba inicialmente una relación telefónica de la empresa con el cliente para vender un producto (cumple así una función exclusiva de apoyo para la venta de productos) y, organizacionalmente, se destaca que no existe aún una centralización espacial en la actividad (al realizarse los llamados desde cada hogar de cada trabajador). Aún es una configuración muy diferente a lo que conocemos hoy como empresa de CC. La tendencia de las ventas telefónicas se fue expandiendo a diferentes lugares de Europa (Gran Bretaña, Alemania, Francia, posteriormente Irlanda y Holanda). Paralelamente se suceden, durante los años setenta, una serie de avances tecnológicos que introducen la tecnología electrónica en el mundo de la telefonía, es decir, se desarrolla una tecnología digital que eleva el número de líneas disponibles con un mismo cable de conexión, al tiempo que comienzan los primeros avances sobre la fibra óptica, con mayor capacidad que el cable coaxil como forma de conexión. En suma, para lo que aquí nos interesa, avances especialmente útiles para aquellas empresas que utilizan el medio telefónico como herramienta principal de trabajo, pues multiplica las posibilidades de comunicación y reduce los costos de cada llamada.

Unos años más tarde la actividad de ventas telefónicas se vio acelerada por la aparición de los números de cobro revertido automáticos (lo que hoy conocemos como los “0800”), que disparó la industria de lo que se conoce como telemarketing receptivo (desde el hogar del cliente se llama a la empresa) por todo Estados Unidos. Se hizo necesario tener centros de llamados dispuestos para la recepción de llamadas.

Ya entrados en los años ochenta la actividad se redefine, y cambia su carácter accesorio -o de apoyo- de ventas para determinados tipos de industria y productos, y pasa, por ejemplo, a desarrollar políticas de venta para la adquisición de servicios por parte de los clientes (como tarjetas de crédito en el sector financiero).

Pero es en la segunda mitad de los años noventa cuando se convierte en una actividad masificada, y se acerca cada vez más a los actuales CCs. Suma a la actividad inicial de ventas, otra tarea central: crear y afianzar la relación entre el cliente y la empresa, sustentada en la implementación de ciertos desarrollos tecnológicos. Y también suma nuevas geografías donde los CCs se han desarrollado como actividad, sumándose a los destinos ya mencionados, lugares tan variados como son los países sudamericanos, los centroamericanos, India, Malasia, Filipinas, Sudáfrica, entre otros.

Esta periodización no es reductible a nuestro país, sino que se aproxima al surgimiento de esta actividad a nivel latinoamericano e, incluso, a nivel global[2]. Coinciden para ello ciertos rasgos comunes, que suponen mayores reglamentaciones en torno a leyes sobre el consumidor, el uso de nuevas tecnologías productivas, procesos de desregulación de las telecomunicaciones, privatizaciones de servicios públicos y un mayor auge de entidades financieras.

Entonces, trazado este marco general que resalta su procedencia desde las ventas telefónicas pero que se transforma hasta su destino actual, y su germen en países económica y geopolíticamente poderosos hasta su extensión global, pasamos a describir cómo se ha dado el proceso de surgimiento de las empresas de CCs en nuestro país.

a.1) El surgimiento de las empresas de CCs en Argentina

En los años noventa comienza a configurarse en Argentina una mayor oferta de servicios desde las empresas de CCs, si bien el comienzo de algunas operaciones ocurrió anteriormente y consistió en estrategias de venta por teléfono: las primeras actividades de telemarketing están asociadas al banco Citibank, de capitales norteamericanos, que a mediados de los años ochenta comienza a ofrecer telefónicamente tarjetas de crédito a un listado de clientes de alto consumo.

A comienzos de los años noventa todavía no se contaba masivamente con las grandes empresas tercerizadas de CCs con sus características actuales. Se trataba de empresas que generaban menor empleo y se orientaban más puntualmente a ofrecer la adquisición de distintos servicios, ya no sólo tarjetas de crédito, sino seguros de autos, venta de tiempos compartidos, parcelas en cementerios privados, etc. Pero, en esos años, la creciente privatización de los servicios públicos dará impulso a las empresas de CCs (recordemos, sólo a modo de ejemplo, la ya mencionada privatización de Entel en el año 1990; en el año 1991 se privatiza Obras Sanitarias de la Nación; en el año 1992 se privatiza Gas del Estado; la ya mencionada reglamentación, en el año 1994, de las AFJP, que derivó, entre otros, en el CC cuyo funcionamiento citamos en la introducción de esta parte I). Hacia la segunda mitad de los años noventa, entre la privatización de los servicios públicos y la creciente privatización de los bancos, comienzan a generarse nuevas demandas, especialmente servicios de ventas y de atención al cliente de servicios de CCs[3]. Dicha demanda, inicialmente, se encuentra fuertemente concentrada en grandes empresas –nacionales y multinacionales- y los principales sectores demandantes son: telecomunicaciones (compañías de telefonía fija y móvil, medios de comunicación) y servicios financieros (bancos, compañías de seguros, tarjetas de crédito); a los que se suman, en menor medida, otras actividades económicas: servicios públicos y privados, organismos gubernamentales y no gubernamentales, compañías informáticas, empresas de entretenimiento y turismo, entre otros.

Pues bien, en esta coyuntura surgen las primeras grandes empresas tercerizadoras de CCs, sobre las que aquí nos enfocamos, y que caracterizan los rasgos más sustantivos sobre la actividad de los CCs en nuestro país. Casi todas las principales empresas de CCs en la actualidad (principales en cuanto a generación de empleo, a cantidad de sedes por todo nuestro país) comienzan a funcionar por aquellos años. Ello nos ilumina sobre dos cosas: en primer lugar, ratifica nuestra hipótesis de trabajo, que sostiene que la construcción de la actividad de CCs se produce en algo más de un lustro, y aproxima su comienzo en la segunda mitad de los años noventa (1994-2001); en segundo lugar, nos confirma que las empresas de CCs pueden surgir y generar empleo en el marco de una política económica que –paradójicamente- deteriora todos los indicadores de empleo del mercado laboral, lo que marca una priorización en las estrategias de gobierno nacional de un tipo de empleo por sobre otro, como vimos en el capítulo anterior[4].

La primera gran empresa tercerizadora de CC que comienza a dar servicios en Argentina es Action Line, de capitales nacionales, en el año 1994. Esta empresa, que tiene entre sus clientes a compañías de telecomunicaciones, bancos, seguros y energía a los que presta especialmente servicios de atención al cliente y de ventas, será un símbolo de las estrategias de alianzas, divisiones de negocios, fusiones y ventas, en buena medida con criterios globales. Nace en Buenos Aires. Luego, una estrategia conjunta con empresarios cordobeses permite que surja, en 1997, Action Line Córdoba. Sin embargo, Action Line Buenos Aires proseguirá sus negocios en el interior bajo el nombre de Sur Contact Center. Luego, en el año 2010, será comprada por capitales indios, del grupo Aegis, con presencia en casi todos los continentes[5].

Por su parte, Action Line Córdoba, desde que surja en el año 1997, tendrá clientes de telecomunicaciones, supermercados, medios de comunicación, a los que les brindará principalmente servicios de venta telefónica, atención al cliente, y generación de bancos de datos con información de clientes[6]. También tendrá un zigzagueante recorrido: se unirá en el año 2008 a Multienlace Colombia para fundar el CC Allus Global[7]. Juntas brindarán nuevos servicios desde Perú. Finalmente, en el año 2011 se unirá al Grupo brasileño Contax, con la intención de cubrir con servicios de CC el mercado de habla portuguesa[8].

Luego del año 1997, se acelerará la llegada de las grandes empresas de CCs tercerizadoras.

En el año 1998, Teleperformance se instala en Buenos Aires. Es una empresa de CCs de capitales franceses. Uno de sus datos salientes es que la empresa obtiene sus ganancias principalmente (en un 70% aproximadamente) por sus servicios de exportación (offshore) especialmente bilingües, segmento del negocio que posibilita que las empresas contratantes desembolsen mayor dinero por sus servicios, y tener contratos más largos[9]. Brindará distintos tipos de servicios, especialmente en ventas, atención al cliente, soporte técnico.

Un año después, en 1999 se instala en Buenos Aires, al adquirir una empresa nacional tercerizadora, el CC Teletech. Este último es integrante de un grupo de empresas de capitales norteamericanos, y comienza dando servicios a empresas contratantes de ese origen desde nuestro país. A poco de instalado, durante la crisis argentina del año 2001, los dueños de aquellos capitales deciden que Teletech deje de operar en Argentina por las complicaciones económicas, políticas y sociales que afectaban la confianza de las empresas que contrataban sus servicios (también norteamericanas): de hecho, comienza un rápido proceso de reducción de personal. Finalmente, en las negociaciones entre la gerencia local y la extranjera se decide conservar la empresa. Teletech ofrece principalmente servicios de atención al cliente y soporte técnico bilingües, aunque también se especializa en el desarrollo de software[10].

Este primer período configurativo de las empresas de CCs en nuestro país muestra otra expansión en el año 2000, producto de la desregulación de las telecomunicaciones de larga distancia y casi simultáneamente de telefonía celular: a partir de ello, las compañías privadas de telecomunicaciones producen una mayor demanda de servicios de CCs. La nueva entrada de empresas al negocio de telecomunicaciones (como efecto principal de la desregulación citada) opera una fuerte competencia en marketing entre los proveedores de telecomunicaciones, que los CCs cubrirán. En ese mismo año 2000, otra de las empresas más grandes de CC –y que se mantiene en la actualidad- se instala en la CABA, nos referimos a la empresa Atento, de capitales españoles. La empresa Telefónica (que, como vimos en el capítulo inicial de esta primera parte, llega como proveedora del servicio público privatizado a comienzos de los años noventa) terceriza su necesidad de servicios de CC en esta empresa[11]. (También producto de este proceso surgirá Call Center Telecom en el año 2002. Dejamos para la segunda parte de este libro un mayor detalle de este CC por el recorte temporal que hemos hecho).

Resulta interesante destacar cierta flexibilidad de los CCs que, en períodos de crisis, pueden redefinir la prioridad de sus servicios: pueden, por ejemplo, pasar del servicio de venta telefónica (retraído por la recesión económica y el menor poder adquisitivo de la población) al servicio de cobranzas a clientes morosos (intensificado, por las deudas ya adquiridas y la menor capacidad de pago)[12].

En este breve recorrido histórico fue inevitable, si se sigue el detalle de la cronología de eventos, integrar acciones políticas y estrategias empresariales, que se acoplan a distintos contextos socio-económicos. No debemos entenderlos como ámbitos separados, que funcionan aisladamente. El surgimiento de las primeras grandes empresas de CCs en Argentina combina elementos heterogéneos pero que logran volverse complementarios, por ello en esta descripción hemos intentado integrarlos en un mismo apartado.

Por último, al repasar este recorrido nuevamente, nos encontramos constantemente con una palabra, que se asocia de distintas maneras a ciertas técnicas de gestión empresarial: nos referimos al cliente. Si se vuelve el blanco de toda una serie de procedimientos, nos preguntamos: ¿qué es lo que representa para los CCs, y cómo se lo gestiona de forma eficaz?

b) La gestión de los clientes. Perspectivas y procedimientos desde los CCs

“…un ‘rey del chocolate’ no gobierna de manera alguna, sino que sirve. No reina sobre un territorio conquistado, independiente del mercado, de sus clientes […] depende de la industria en la que opera y de los clientes a los cuales sirve. Este ‘rey’ debe mantenerse en buenos términos con sus ‘súbditos’, los consumidores; pierde su ‘reino’ tan pronto no pueda dar a sus clientes un mejor servicio, y proveerlo a un menor costo, que los otros con quienes debe competir […] En las tiendas por departamento en los EEUU puede oírse la consigna ‘el cliente siempre tiene razón’”[13].

Este lenguaje, aunque suene de una época medieval –con reyes, reinos, territorios y súbditos-, nos devuelve una máxima con vigencia en la actualidad: “el cliente siempre tiene la razón”. Conseguir que el cliente compre tal producto o utilice tal servicio, y que lo siga haciendo regularmente, es una preocupación de larga data entre las empresas: existe una longevidad de la competencia empresarial en torno a la figura del “cliente” que no se reduce a los años aquí estudiados. Al colocárselo en el centro de la economía, se establecen reglas para las empresas: la conducta empresarial debe estar en función del “cliente”, ya que éste puede abandonar al rey que lo provee si no le dan el mejor servicio al menor costo.

Ahora bien, más allá de esta construcción del “cliente” que data del año 1959, ¿qué formas de competencia se dan más recientemente: cómo se vuelve rentable un “cliente”, desde la perspectiva y desde los procedimientos que se realizan en los CCs?

Han cambiado las formas de competencia entre las empresas en función de la gestión de los “clientes”. No basta ya únicamente ofrecer el mejor servicio al menor costo, sino que se debe establecer una relación de satisfacción. ¿Con estas palabras queremos significar que este concepto implica una nueva relación, ahora más cercana y ajustada a la medida de cada “cliente”? Seguramente. Pero, en lo esencial, se trata de tener una relación más continua e intensa en el tiempo, que no se reduce a una transacción comercial puntual en un comercio donde “el cliente siempre tiene la razón”. Veamos.

Las técnicas de gestión empresarial apuntan sus objetivos a este “cliente”, como figura que se vuelve más huidiza, como detallábamos en el capítulo anterior acerca de las formas de competencia empresarial. Se busca tener mayor certidumbre. Detrás de ello asoma una construcción empresarial donde el “cliente” se vuelve un personaje simbólico, pero a la vez concreto, a quien hay que conocer, fidelizar, retener (conceptos habituales del marketing): las empresas deben estar atentas a sus inquietudes, decisiones, expectativas, motivaciones, reclamos, de forma cotidiana, para ganar en la carrera de la competencia.

Pues bien, dentro de este esquema general es que se produce la configuración de las empresas de CCs, en tanto la enorme mayoría de las demandas desde los “clientes” a las empresas, al mismo tiempo que la búsqueda de ventas de estas últimas hacia aquellos, se canalizan a través de este tipo de empresas. Los CCs gestionarán estas interacciones directas, estas comunicaciones no mediadas.

En otras palabras, los CCs se configuran a partir de una lógica de funcionamiento en torno del “cliente”, a la que le corresponden una serie de modalidades de gestión que despliegan toda una serie de cálculos de rentabilidad que le dan forma a la organización interna del trabajo.

¿Cómo volver operativo en la empresa esta intensificación en la relación con el “cliente”?

Las empresas han desarrollado instrumentos para hacerlo, vinculando aspectos de información y de comunicación. En efecto, los CCs implementan tecnología que pone en relación a ambas. Es una de las marcas distintivas de su configuración actual, lo que lo diferencia del anterior telemarketing que hemos mencionado en el apartado previo. Podemos rastrear su historia.

Luego de la ya mencionada privatización de las redes de telecomunicaciones (comienzos de los años noventa) se muta de la telefonía analógica a la digital abriendo la posibilidad para extender la red telefónica, y así muchas empresas comienzan a instalar más líneas de atención, y aparecen los números de cobro revertido (0800). Junto a ello, también crece la cantidad de llamadas, tanto de telefonía fija como de telefonía celular[14]. La configuración de empresas de CCs aprovecha esta dinámica de crecimiento del sector.

En la segunda mitad de la década de los noventa comienzan a instalarse en algunos CCs –al comienzo en los más grandes- los sistemas de Respuesta de Voz Interactiva (conocido como IVR, por sus siglas en inglés) que permiten la interacción del “cliente” con una computadora instalada en el CC para gestionar o autogestionar información. Luego se implementa el denominado discador predictivo, software de derivación de llamadas que desde la central telefónica de las empresas permite la distribución del volumen de llamadas recibidas (disparan llamadas a los agentes telefónicos que no estén atendiendo el teléfono en ese momento).

Hacia finales de los años noventa, y a partir del servicio demandado por las empresas de telecomunicaciones, se comienzan a conformar bases de datos de clientes, y se abre con ello la posibilidad de generar llamadas salientes (a la búsqueda de “clientes”) de forma masiva; por otra parte, a partir de las empresas de servicios financieros, el otro sector que principalmente demanda servicios de CCs, éstos últimos avanzan en la sofisticación de los reportes que monitorean cada vez más el trabajo del agente telefónico (el control en tiempo real del tipo de llamada, el número de llamadas atendidas y los tiempos en espera) y en algunas actividades (bancos, seguros) se comienza a implementar software que permiten el monitoreo de llamadas, para grabar cada una de ellas. Este aspecto, que se inicia especialmente entre los servicios demandados por los bancos, se volverá, con el paso de los años, una función esencial de las formas de control de la mayoría de los CCs.

También hacia finales de los años noventa se modernizan las herramientas de gestión y comienza a masificarse la denominada Administración de la Relación con el Cliente (CRM, por sus siglas en inglés), que no es más que un modelo de gestión del “cliente”. Filosofía empresarial, en tanto cúmulo de saberes organizacionales con fines concretos, pero también aplicativo tecnológico, que los permite poner en práctica en cada llamada.

Este modelo CRM se vuelve instrumento de los CCs para hacer, de la relación empresa-“cliente”, un contacto calculado. Sostiene, entre otras cosas, que para gestionar al “cliente” se hace necesario conocer su historia: los motivos por los que llama, los reclamos que ha hecho, su historial de llamados hacia la empresa, etc. En función a ello, por aquellos años, los sistemas técnicos avanzan en la posibilidad de reconocer a la persona que se está comunicando, ya sea a través del número desde donde llama (gracias al identificador de llamados) u otra información (documento, número de “cliente”).

Así, el mundo de la informática y de las comunicaciones convergen (integran funciones), y permiten en adelante trabajar con información asociada a cada llamada, cuestión clave para el funcionamiento de los CCs.

En varios documentos, informes o reportes producidos por las empresas –o las cámaras empresariales- para su difusión, se puede encontrar esta posibilidad de convergencia tecnológica unida a saberes organizacionales[15]. Tomamos uno de ellos como referencia, en tanto se trata de un documento que sintetiza bastante ajustadamente cuáles son los saberes puestos en juego, y los procedimientos que los sustentan. Y que, al mismo tiempo, condensa y enfatiza ciertos aspectos claves de lo que queremos resaltar acerca de la reflexión sobre cómo gestionar a los “clientes” en función de (nuevas) formas de competencia entre las empresas, que exceden al mero ejemplo de los CCs, pero que sin dudas este tipo de empresas resultan un caso paradigmático. Quien produce este documento es la empresa Tecnovoz, especializada en el desarrollo de productos y servicios tecnológicos para CCs. Específicamente en el documento se fomenta la venta de un aplicativo de software que permite la gestión con los “clientes”.

Veamos, entonces, como este documento, a partir de la intención inicial de vender un aplicativo de software, trasluce un verdadero manifiesto empresarial.

Documento 2. Manifiesto empresarial

Fuente: Revista Contact Center Nro. 29. Edición no disponible en línea.

¿Cuáles son sus puntos salientes?

El título inicial del documento y su frase final expresan su objetivo: se trata de entender lo que “el cliente quiere” y de “satisfacer al cliente, como misión y propósito de cada negocio”[16]. Filosofía general, entonces, que tiene por centro al “cliente” en su dimensión de sujeto que desea algo: se trata de colmar ese deseo.

Pues bien, ¿cómo volver esto más tangible y operativo?

Para entender qué es “lo que quiere el cliente” es necesaria una estrategia de marketing que se alimente de cierto tipo de información.

Se requiere y utiliza información que contempla algunas características del propio “cliente” (nombre, edad) así como la historia de sus contactos previos con la empresa o sus consumos. En este sentido, la gestión de la información y la comunicación pueden observarse como bienes claves de competencia, y son ejes esenciales en la captura de los datos desde los CCs (en el próximo apartado veremos con más detalle todos los proveedores de CCs que participan en ello). Si se tiene información sobre con quién se habla se puede recrear mayor confianza y cercanía con el otro en tanto se conocen sus gustos, sus hábitos o al menos su nombre[17].

¿Esta información actúa decisivamente sobre la posibilidad de acceder a una mayor personalización de la relación con las empresas y “clientes”, y con ello se destraba su gestión al conocer sus deseos y ofrecer la satisfacción de los mismos? Quizás el documento anexado trasluce este ideal de personalización, posible de alcanzar desde los CCs. Pero las cosas no parecen ser tan fáciles: ¿a qué alude esencialmente este concepto de “satisfacción del cliente”, misión y propósito de cada negocio, según este documento? Siguiendo los lineamientos del mismo, y cotejándolo con nuestras propias entrevistas y relevamientos sobre gestión empresarial, se vuelve evidente que enhebra ciertos efectos prácticos, en un circuito que, hemos visto, ha partido de la posibilidad de obtener cierta información, y que finalmente se cierra en la posibilidad de satisfacer las necesidades del “cliente”, en este caso, a través de la comunicación telefónica. Pero ¿es el eje central para una empresa personalizar la relación con un “cliente”? En otras palabras: ¿debe una empresa lograr un nivel de mayor personalización con aquel, o bien debe gestionarlo a partir de una estandarización, sin diferenciar a su cartera de “clientes”?

El dilema central, más que personalización/estandarización, remite a la puesta en juego de un concepto que en un CC se resuelve en cada llamada: en un servicio de venta puede imponerse la necesidad de que el agente telefónico sepa vender “el producto adecuado para el cliente adecuado”, en un servicio de atención al cliente puede tratarse solamente de escuchar algún tipo de reclamo, aun si no se pudiera resolver el inconveniente concreto, en un servicio de retención de clientes podría tratarse de bonificar al “cliente” por algún mal momento ocasionado por la empresa[18]. Todas estas situaciones refieren, en el juego de interacciones de la llamada, a saber detectar el deseo del que hablábamos al comienzo y guiar al “cliente” para que lo “cumpla”.

Podemos, recién ahora, comenzar a entender la actividad de CCs como un modo eficaz para adaptarse a estas nuevas formas de competencia que ponen en juego la relación empresa-“cliente”. En todo lo visto en este capítulo, en todo lo que resta de él, e incluso en el capítulo siguiente, seguiremos desplegando este modo eficaz de ajuste que consiguen los CCs.

Si, entonces, se producen una multiplicidad de prácticas empresariales que se actualizan alrededor de aquella figura, su centralidad nos invita a reflexionar: ¿quién es este “cliente”?

Somos un cliente la fracción de la población que poseemos (algún tipo de) capacidad de consumo, que generamos posibilidades de ser captados, fidelizados, retenidos, como consumidores de productos, como usuarios de servicios, en definitiva, como clientes de una empresa. Queríamos llegar a lograr la caracterización de esta figura, hasta aquí algo enigmática para nosotros, y poder así quitarle las comillas: el cliente somos nosotros, como representación económica individualizada, en consonancia con la representación política que planteábamos con la figura del ciudadano-cliente.

c) ¿A quiénes necesitan los CCs? Sobre el entramado de actividades que los rodean

No sólo se trata de describir, para hacer más completo el análisis, el entramado de actividades dentro de las cuales las empresas de CCs existen: todo lo que los rodea es lo que les posibilita funcionar, y, más aún, le otorga un perfil específico de funcionamiento, determinado por un ciclo histórico global de transformaciones económico-laborales y tecnológicas, y también por necesidades autónomas de los CCs, que proveedores específicamente orientados a esta actividad han venido a cubrir.

Como tendencia histórica, podríamos señalar que las empresas proveedoras de servicios hacia los CCs surgen, mayoritariamente, en las décadas de 1980 y 1990, siendo más minoritarias las que inician sus servicios luego del año 2000 (entre éstas más recientes, predominan las empresas que proveen lo que denominaremos “tecnología de software”). También como tendencia general, en cuanto a la composición de sus capitales de origen, luego de los proveedores nacionales, predominan las empresas estadounidenses y europeas[19].

Pretendemos en este apartado dar cuenta, al menos esquemáticamente, del uso de proveedores de los CCs (de las prioridades que asumen las empresas en sus costos operativos)[20], y de sus características generales. En función de ambos aspectos podemos intentar una clasificación de las empresas proveedoras. Podríamos hablar de cuatro grandes áreas (aunque pueden surgir confusiones en tanto la integración de las tecnologías informáticas y en comunicaciones vuelve más difícil su ubicación en un sólo grupo). Hagamos el intento por especificar algunas de sus características.

En primer lugar, identificamos un área que une los costos telefónicos y los informáticos. Nos referimos a todo lo relativo a las “tecnologías en telecomunicaciones”[21]. Este tipo de proveedor representa el principal costo operativo en un CC, y el más necesario para llevar adelante el negocio[22] (si se excluye a los propios trabajadores[23]). Quienes brindan este servicio son las empresas telefónicas, aunque también empresas especializadas únicamente en software. Se vuelve difícil separar ambos aspectos, pues se entrecruzan sus servicios, y se superponen las empresas que los brindan. En este sentido, podemos confirmar una importante característica de los CCs: en su organización cruzan la informática y las telecomunicaciones, en tanto almacenan, procesan y transmiten información a partir de la comunicación con los clientes. Que los mayores gastos en un CC se concentren en este primer grupo de proveedores es coherente con su actividad central de llamadas telefónicas.

Incluimos en este grupo diversos tipos de servicios: a) “conectividad” de las empresas, lo que refiere a los diferentes canales de telecomunicaciones para la llamada telefónica (actualmente se utiliza generalmente telefonía por internet); b) “aplicativos de contacto”, donde se agrupan todos los programas o soluciones tecnológicas que permiten tener un mejor control o gestión durante cada llamada (monitoreo, grabación de llamada, IVR); c) “aplicativos telefónicos”, que integra a todos las soluciones tecnológicas que permiten el llamado telefónico inteligente: discadores predictivos para asignación del agente telefónico, bloqueo de números, estadísticas de llamadas para el control de los resultados del trabajo.

En segundo lugar, como proveedores, se destacan las empresas que proveen “tecnología de software”.

Aquí incluimos a las empresas que ofrecen programas de software específicos (ad-hoc) a los CCs, incorporados a la computadora con la que trabaja el agente telefónico, y que brindan soluciones tecnológicas sobre todos los aspectos relativos a la información que se utiliza para llevar a cabo la gestión del cliente, según el negocio que se explote (software para procesar bases de datos de atención al cliente, software para gestionar sistemas de cobranzas, software para manejar datos de productos y servicios en función de realizar ventas o prestar servicios de ayuda técnica, software para realizar encuestas telefónicas, etc.). Estos programas son comprados por los CCs a empresas especializadas, y se mantienen habitualmente como costos de los CCs, en función de servicios técnicos que se les provee, o bien por las actualizaciones de software que haga el mismo proveedor.

En tercer lugar, encontramos a las empresas proveedoras de “tecnologías de equipamiento”, donde se incluyen todas las redes de infraestructura física visibles en un CC: hardware en general, servidores por dentro o fuera de la empresa (en centros de almacenamiento de información), routers (dispositivo que permite vincular datos de diferentes fuentes), computadoras, cableado, vinchas –headphonesque utilizan los agentes telefónicos para las llamadas)[24].

El cuarto y último grupo que clasificamos es el más autónomamente ligado a los CCs: fue posible por la configuración de las empresas de CCs, que posibilitaron la creación de proveedores específicos hacia la actividad.

Podríamos agrupar aquí todo lo relativo a “tecnologías organizacionales y de capacitación”, que integran: a) los proveedores que brindan “consultoría”, categoría que nuclea una importante heterogeneidad de servicios, que giran en torno a la organización, los procesos y las tareas. Son consultoras especializadas en optimización de las operaciones, control y gestión: entrega de bases de datos con información clave del target de clientes, asesoramiento sobre los procesos de adquisición, contacto directo, fidelización y recupero de clientes, mejora de procesos y productividad, capacitación a niveles gerenciales, medios (coaching de liderazgo) y agentes telefónicos (motivación, vocalización); b) empresas proveedoras en “recursos humanos”, donde se incluyen consultoras especializadas en tareas de capacitación, asesoramiento, reclutamiento, selección, y gestión de los trabajadores para los CCs (especialmente agentes telefónicos).

Pues bien, esta estructura de proveedores es la que forma parte del entramado de actividades que rodean a los CCs. Dar prioridad a algunos de ellos por sobre otros podría definir el posicionamiento de los CCs en el juego de la competencia empresarial (por ejemplo, realizar fuertes inversiones en “tecnologías organizacionales y de capacitación” puede posicionar al CC como empresa de alto “capital humano”; realizar fuertes inversiones en “tecnologías en telecomunicaciones” podría resaltar la productividad de la empresa).

Así, todos estos proveedores demandan una serie de cálculos por parte de los CCs, en función de la rentabilidad perseguida por las empresas de CCs. En definitiva, los proveedores son parte de su propia configuración. Integremos ahora a dicha configuración los cálculos que se producen al organizar la producción cotidiana del trabajo al interior de los CCs.

d) ¿Cómo se organiza un CC? El cálculo del negocio

“…así como manejamos nuestro call center desde el promedio, manejamos la respuesta o eventual respuesta de nuestros clientes otra vez desde el promedio. Obviamente vas a tener el loco psicópata que no te quiere comprar por más que le pongas una pistola en la cabeza, y el tipo que está esperando tu llamado al lado del teléfono, pero todo tiende a comportarse como promedio”[25].

La razón de ser de estas empresas, como ya vimos, es una comunicación directa con un cliente. Por tanto, se producen allí reflexiones en torno a este núcleo básico y constante de prácticas laborales, es decir, se hacen toda una serie de cálculos sobre esta relación de intercambio. Si muchos llamados no terminan en un intercambio exitoso y desde allí se podría suponer que la rentabilidad de las empresas es aleatoria y producto del azar en función del tipo de cliente que “toca” en cada llamada, es una creencia equivocada, ya que “todo tiende a comportarse como un promedio”: también todo puede –y debe- medirse con el máximo detalle y con la mayor constancia posibles.

La rentabilidad en los CCs pasa diariamente por el filtro de la estadística. Existe, básicamente, un triple cálculo a realizar para que el CC pueda ser eficaz: por un lado, el cálculo de la tasa de respuesta del cliente contactado; por el otro, el cálculo de la rentabilidad para el CC, que se deduce en función de la tasa de respuesta y de las posibilidades de pago de las empresas demandantes del servicio; finalmente, tenemos el cálculo de rendimiento de un agente telefónico.

Pues bien, ¿cómo y a partir de qué elementos se componen estos cálculos? En este apartado intentaremos clarificar los cálculos sobre el cliente, en su doble acepción: la empresa-cliente, es decir, la empresa que contrata los servicios de un CC, y el individuo-cliente, a quien antes denominábamos sólo “cliente”, pero en este apartado usaremos esta denominación para evitar confusiones. (Dejamos el cálculo de rendimiento del agente telefónico para el siguiente capítulo, más específicamente centrado en la gestión del trabajo en los CCs).

Comencemos por señalar que las formas de organización del CC dependen del conocimiento sobre la empresa-cliente y los servicios que ésta requiere.

Existe una enorme heterogeneidad de demanda de servicios de CC: se suman a los clásicos y más demandados servicios de atención al cliente y de ventas, los servicios de soporte técnico, de cobranzas, servicios de encuestas telefónicas, entre otras. Además, una nueva clasificación podría establecerse con las denominadas “campañas”, proyectos de trabajo a plazo dentro de cada servicio prestado, con sus propias especificidades. Así, para responder a la demanda, según sea el negocio principal al que se dedique el CC, se necesitará realizar cálculos no sólo para definir estrategias de especialización o masividad, sino también diferenciadas por los tipos de llamados a realizar (entrantes o salientes), la cantidad de posiciones[26] disponibles, el tipo de campaña, los distintos tipos de sofisticación en soluciones tecnológicas y en la calificación de los agentes telefónicos. Por tanto, los CCs no deben ser analizados como una realidad homogénea en cuanto a su organización interna. Su lógica de funcionamiento responde a la diversidad de demandas que recibe.

Pongamos un ejemplo, que se hace habitual en los análisis organizacionales en las revistas especializadas, y que también ha surgido en las palabras de nuestros entrevistados.

Entre los CCs que realizan el servicio de cobranzas (le gestión telefónica de clientes morosos buscando que salden su deuda), suelen desarrollarse generalmente campañas pequeñas, o bien las realizan pequeños CCs de empresas especializadas con una menor cantidad de posiciones, porque este servicio es muy específico, requiere muy buen entrenamiento de los agentes telefónicos (que trabajan realizando llamadas salientes y que deben manejar técnicas más complejas de persuasión), generalmente se utilizan (y deben saber manipularse) sistemas tecnológicos más sofisticados, se necesita un conocimiento más preciso del individuo-cliente y, por otro lado, demanda una atención personalizada del CC hacia la empresa-cliente. Dadas estas características del servicio, no se pueden tener estrategias “de masividad”, se debe optar por la “especialización”. El CC no podrá dedicarse a varios servicios al mismo tiempo: se plantea, entonces, toda una organización posible del negocio, asociada al conocimiento que se tenga de un nicho concreto de actividades. Así, el tipo de organización de la empresa, queda definida por la demanda de servicios que se tenga de las empresas-clientes.

Pero el tipo de organización que se defina no agota toda una serie de cálculos de rentabilidad en los CCs que son básicos y comunes a todos ellos. Es decir, luego de la heterogeneidad posible de servicios en los CCs, pasamos a la homogeneidad de sus cálculos, sin importar el tipo de servicio que brindan.

Podemos comenzar señalando, siguiendo la cita inicial del apartado, que entre el “loco psicópata” enemigo del consumo y el cliente pendiente de una llamada del CC, se interpone la “normalidad” de la población, esto es, el punto medio estadístico que permite estimar la rentabilidad de cada campaña vía la tasa de respuesta. El cálculo de este promedio, si bien se estipula previamente, se realiza con un ajuste efectivo sobre la propia marcha del trabajo.

Demos algunas precisiones sobre ello.

Desde la perspectiva de quienes conducen y organizan los CCs, existen dos tipos de clientes, si se quiere, dos tipos de negocios diferenciados. Por un lado, una empresa-cliente, que contrata al CC; por otro lado, el individuo-cliente, el cual, de forma agregada, es la cartera de clientes de aquella empresa.

Para poder realizar algún tipo de cálculo sobre el presupuesto a realizar por sus servicios, los CC realizan análisis y pruebas, que permiten hacer los ajustes necesarios: si la empresa-cliente había estipulado una tasa de respuesta “x” en cada llamada por parte del individuo-cliente, y cuando se pone en ejecución el trabajo la tasa de respuesta es inferior a “x”, entonces se readecua el presupuesto o se readecuan los términos en qué se pactan las llamadas, facilitándolas de algún modo (por ejemplo, ampliando el target del individuo-cliente a quienes se buscará vender un producto, disminuyendo los parámetros de retención de cliente a ser alcanzados, mejorando un producto o servicio a vender: todo esto para posibilitar que la tasa de respuesta se acerque a lo originalmente planeado). En este sentido, los monitoreos estadísticos deben ser constantes durante toda la campaña: si baja la productividad, se prenden las alertas en el CC. Aquí se incrementará la presión sobre los agentes telefónicos, o bien se redefinirán nuevamente los cálculos de presupuesto en negociación con la empresa-cliente[27].

En suma, los CCs despliegan sus cálculos de rentabilidad en función de su vínculo con las empresas-clientes, y en función de cómo se desarrolle el vínculo con los individuos-clientes. ¿Podremos esquematizar de alguna forma estos aspectos algo intrincados, integrando todos estos cálculos del negocio?

Ilustración 1. Esquema de cálculos de rentabilidad de los call centers

Fuente: Elaboración propia, en base a las entrevistas realizadas a gerentes y supervisores de CCs.

Por un lado, los CCs tendrán distintas empresas-clientes que los contraten.

Por otro lado, la tasa de respuesta de los individuos-clientes será diferente, según cada servicio y cada campaña particular. El gradiente de colores remite a las diferentes tasas de respuesta en distintas campañas dentro de cada servicio: en función de lo ya señalado respecto a la satisfacción del cliente (véase el Apartado b en este mismo capítulo) serán, en términos generales y estadísticos, habitualmente más altas las respuestas positivas de los individuos-clientes en servicios de Atención al Cliente y Help Desk, y más bajas en los servicios de Cobranzas y Ventas. Evidentemente asociado a ello es que en los dos primeros servicios el individuo-cliente suele comunicarse él mismo con una empresa de la que ya es cliente con algún objetivo más “fácilmente” cumplible para el CC. Por el contrario, en los servicios de Cobranzas y Ventas se trata de comunicaciones generadas habitualmente desde las empresas hacia clientes potenciales: así, guiar al individuo-cliente para que “cumpla” un deseo inexistente antes de la llamada, se vuelve una tarea más compleja.

El plazo de duración de las campañas será variable y también lo será la tasa de respuesta. Ambos aspectos permiten calcular cuán rentable es cada campaña. Se llega a un punto de normalidad que permite realizar los cálculos presupuestarios finales de cada campaña, no sin antes pasar por cálculos previos, negociados con la empresa-cliente, pero también por cálculos posteriores, con la campaña en marcha y monitoreando la respuesta del individuo-cliente. Sobre esta respuesta, suelen obtenerse mejores rendimientos sobre la marcha de la campaña (no al comienzo), en función del aumento en la productividad del trabajo, que, en algún momento, se estabiliza y decae.

Sin todos estos cálculos se haría imposible administrar un CC de forma eficiente. Un modo eficaz de ajuste en la gestión del individuo-cliente es la llave de la rentabilidad de los CCs, y la principal forma de mantener los contratos con las empresas-clientes.

e) Reflexiones sobre el Capítulo 2

¿Cómo ha sido posible qué surja un tipo de empresas con una configuración novedosa como la de los CCs?

Retrocedamos un poco. Si en el capítulo anterior esbozamos la conformación de una entidad política del “cliente”, sustentada en un orden socio-legal que la define, luego de la descripción de este capítulo ya podemos sostener que el “cliente” regula, enmarca actos, delinea un cierto orden por donde transitan las acciones de las empresas: una modalidad específica de competencia empresarial.

En torno a dicha competencia se inscribe la lógica de funcionamiento de los CCs. Su núcleo, el centro de esta lógica, se refleja a partir de un pequeño conjunto de grandes empresas, que son algunas de las primeras que se instalan en Argentina (y que se mantienen vigentes en la actualidad), todas ellas hace ya casi dos décadas. Se nos hicieron evidentes, en este recorrido, los núcleos competitivos de los CCs, ya sea por sus nombres (que se acompañan de logos de su marca, sus “visiones”, sus “misiones”), ya sea por los proveedores que requieren.

Más allá de su heterogeneidad organizativa interna, que recién detallamos, un análisis que integre hechos concretos y significaciones buscadas (sin entrar en un análisis semiótico, para lo que no estamos capacitados), permite definir tres reglas configurativas básicas y comunes en las empresas tercerizadoras de CCs:

a) el foco en el cliente: Action Line y Atento enfatizan, ya desde sus nombres (también lo harán desde sus logos), esta centralidad de la relación entre el CC y el cliente. Resaltan la “línea de acción” directa entre empresas y clientes, así como el tono “atento” que debe tener este vinculo; b) la productividad del CC: Teleperformance, con su nombre y desde su logo (un agente telefónico en contacto con un cliente), nos anuncia la búsqueda de productividad en la gestión de cada llamada; c) la convergencia de tecnologías: Teletech recrea en su nombre la integración de la informática y de las telecomunicaciones aplicada a las llamadas telefónicas en los CCs.

Un conjunto de proveedores y tecnologías, que denominamos como tecnologías en telecomunicaciones, en software, en equipamiento, organizacionales y de capacitación, apuntalan estas condiciones de competencia.

Finalmente, las tres reglas que configuran los CCs (con los diversos cálculos que se asocian a cada una de ellas) nos remiten a una figura que aún no abordamos en profundidad, y que resulta clave para el funcionamiento y rentabilidad cotidiana de las empresas, el cálculo del trabajo humano: es el turno del agente telefónico, figura laboral mayoritaria en los CCs.


  1. Haremos un breve recorrido por algunos de los hitos más importantes en la historia político-económica y tecno-empresaria para el surgimiento de los CC en nuestro país, indispensable para explicar su configuración actual. Lo elaboramos en base a relevamientos bibliográficos, documentales, relevamientos en sitios web sobre las empresas y en revistas especializadas. Para recrear los aspectos tecnológicos y de telecomunicaciones se ha recurrido a entrevistas propias a informantes claves (mandos medios y altos de CCs) y a documentos de organismos gubernamentales.
  2. Para esta periodización en Argentina véase Del Bono (2010, pp. 45-47). Para Brasil véase M. Oliveira Junior (2005, p. 5). Para México véase Micheli Thirión (2007, p. 51). A nivel mundial, véase Holman, Batt, Holtgrewe (2007, p. vi).
  3. En una entrevista a Salvador Filiba (presidente de la empresa Dial Database Marketing (DDM) y presidente honorario de la Asociación de Marketing Directo e Interactivo de Argentina –AMDIA-) éste señala la “revolución” que significaron para los CCs las privatizaciones de los servicios públicos: Gas Natural, Aguas Argentinas, Edenor y las propias telefónicas, fueron empresas que apostaron desde su nacimiento a mejorar el servicio a sus clientes basándose en la atención telefónica.
    Disponible: http://www.filiba.com.ar/?p=296 [Última visita: 22-02-2016].
  4. En este sentido el caso argentino no parece diferir, en trazos generales, de las condiciones de posibilidad de surgimiento en Brasil y México, los otros países donde se inserta mayormente esta actividad en Latinoamérica.
    Para el caso de Brasil véase nuevamente M. Oliveira Junior (2005), donde se detalla que el surgimiento de los CCs en Brasil se dio gracias a tres factores esenciales: la reglamentación de una ley de Protección al Consumidor en 1990, donde los consumidores accedieron al derecho por ley de recibir información precisa de los productos y servicios que adquieran (lo que determinó una gran oferta de servicios de CCs), la liberalización de las telecomunicaciones ocurridas en 1997-1998, y la integración de computación y telecomunicaciones a la organización del trabajo (p. 9).
    Para el caso de México véase nuevamente Micheli Thirión (2007). El autor señala que la apertura económica mexi­cana a la competencia en telecomunicaciones y en el sector bancario (con la privatización de muchos de estos servicios) dio nuevo impulso a la actividad de CCs, durante la segunda mitad de la década de 1990 (p. 51).
  5. Para seguir este recorrido véase: http://www.lavoz.com.ar/noticias/negocios/actionline-invertira-15-millon-de-pesos. [Última visita: 25-02-2016].
  6. Véase: http://www.mazalan.com/empresa/4/3/Action-Line-Cordoba.html [Última visita: 25-02-2016].
  7. Para seguir la historia de Action Line Córdoba, véase la página web de la empresa Allus Global.
    Disponible: http://www.allus.com/historia.php. [Última visita: 25-02-2016].
  8. Todas las grandes empresas de CCs, de alguna u otra forma, reflejarán este tipo de estrategia global de competencia, tanto por la composición de origen de sus capitales, por tener sedes en diferentes lugares del mundo (en varias de estas empresas su logo es un planeta), por la posibilidad de ofrecer sus servicios al exterior.
  9. Véase Del Bono (2010, p. 46).
  10. Véase Revista Comments, Año 8 – Nro. 3, Julio-Agosto 2010, editada por la Cámara de Comercio de EE.UU. en Argentina (AmCham) pp. 16-20.
    Disponible: www.amchamar.com.ar/cms/files/516/julio-agosto_2010.pdf [Última visita: 23-02-2016].
  11. En relación a los servicios que comienza a comercializar Telefónica resulta interesante el estudio de Silvia Korinfeld (2001). Se trata de un informe de investigación, del año 1998, sobre el servicio de atención comercial 112 de Telefónica y Telecom. (Luego la empresa Atento cubrirá algunos de los servicios mencionados en este texto, que pasan a tercerizarse). Destacamos especialmente del texto: el antiguo “usuario-abonado” de las empresas telefónicas pasa a ser “usuario-cliente”, al cual se le ofrecen en forma continua y creciente una diversidad de productos y servicios. Esto también transforma el antiguo “operador-telefónico” en “telegestor”, que debe contar con nuevos atributos de cordialidad, eficiencia y rapidez (p.70). Existe para ello una tendencia al cierre de oficinas comerciales de las empresas de atención directa al público para pasar a gestionarlos desde los CCs (p.75). Estos datos reflejan dos cuestiones que abordamos en este apartado: las condiciones de surgimiento de los CCs, así como las transformaciones organizativas que producen estas empresas.
  12. Véase nuevamente: http://www.tecnovoz.com/prensa/mercado/mercado2.html [Última visita: 31-3-2016].
  13. Ludwig Von Mises (1959) POLÍTICA ECONÓMICA. Pensamientos para hoy y para el futuro. (Seis conferencias dictadas en Buenos Aires en 1959), The Ludwig von Mises Institute, Edición OnLine preparada por William Harshbarger (pp. 8-9).
  14. Las llamadas nacionales urbanas en servicios de telefonía básica (líneas fijas) crecen cerca del 50% de diciembre del año 1994 a diciembre del año 2001. Más exponencial es el crecimiento de las llamadas de servicios de telefonía celular móvil: aumentan cerca del 800% entre enero del año 1996 (primer dato disponible) a enero del año 2002. Fuente: Comisión Nacional de Comunicaciones (CNC).
    Disponible: http://www.indec.gob.ar/nuevaweb/cuadros/14/sh_comunicac2.xls. [Última visita: 30-3-2016].
  15. También se ponen en juego saberes organizacionales en los manuales entregados a los agentes telefónicos para orientar su comportamiento ante cada llamada, así como en las capacitaciones que las empresas ofrecen a dichos agentes. No hacemos aquí especial referencia a ellos, ya que los abordaremos con mayor especificidad en el próximo capítulo, centrado en la gestión del trabajo.
  16. No podemos afirmar que haya una autonomía y producción propia de los CCs sobre estos saberes. Más bien toman teorizaciones de autores vinculados al marketing, sobre los que vuelven una y otra vez en todos estos años (en el documento mostrado, la frase final del texto pertenece a Peter Drucker, principal académico de la administración empresarial, quien ya la escribía, por ejemplo, en el libro Management: tasks, responsabilities, practices del año 1973. Luego la reproduce en su blog un consultor empresarial de apellido Melo en el año 2005. Finalmente en el año 2008 la reproduce con algunas modificaciones y le otorga mayor difusión para los CCs la revista Contact Center).
  17. Nos señala Mario, Encargado de Sistemas de un CC: “Cuando vos llamás al call center del cual vos sos cliente, ellos tienen tus datos [refiere al servicio de atención al cliente en CCs habitualmente de llamadas entrantes]. Pero cuando vos vendés [refiere al servicio de ventas desde CCs, habitualmente con llamadas salientes], podés conseguir esos datos, porque las bases de datos te las venden en todos lados aunque no sea muy legal, ¿viste? Entonces vos contás con ciertos datos. Por ejemplo, este se llama Mariano, tiene una tarjetita en el Banco Nación. Se pueden vender tantos datos como tantos datos se puedan cargar”. [Fecha de la entrevista: 26-10-2010].
  18. En nuestras entrevistas a agentes telefónicos y mandos medios y altos de CCs surgieron todas estas situaciones que describimos.
  19. Estos datos surgen de una pequeña muestra no probabilística (treinta grandes empresas emplazadas en CABA) que brinda servicios a CCs tercerizados (Véase Anexo b, Tabla 2A, p. 179). Obviamente no se pretende realizar inferencias estadísticas. Pero los datos guardan coherencia con la literatura académica que resalta las transformaciones tecnológicas aplicadas a la producción, desde finales de los años setenta (véase Castells, 1995).
  20. Para la confección de este apartado hemos indagado, mediante entrevistas a mandos medios y altos de CCs, acerca de los principales servicios que ellos mismos demandan, información que complementamos con un relevamiento en revistas especializadas.
  21. Definimos (entre comillas) los nombres de las áreas a partir de las menciones de los propios protagonistas: cuando se presta a confusiones lo nombramos con nuestro criterio.
  22. Nuevamente nos comenta Mario (Encargado de sistemas de un CC): “El proveedor clave es el de comunicaciones, tanto en gasto económico como en funcionamiento porque si a vos se te caen las líneas telefónicas, tu negocio es llamar por teléfono, vos no podés llamar […] A diferencia de las comunicaciones, vos con computadoras viejas podés trabajar, sin embargo si cargás todo en una máquina que anda lenta hacés perder plata a la empresa, se hacen menos llamadas, los operadores telefónicos se ponen de mal humor”. [Fecha de la entrevista: 26-10-2010].
  23. Aunque los excluimos del grupo de proveedores, la relación de los trabajadores con los CCs será en buena medida un “costo operativo” para las empresas, como veremos en el próximo capítulo de este libro.
  24. Contrariamente a lo que podría pensarse, generalmente una misma empresa no provee al mismo tiempo tecnologías de software y hardware, el desarrollo de ambos transita por caminos diferenciados.
  25. Julio, gerente administrativo de un CC de CABA. [Fecha de la entrevista: 22-10-2010].
  26. Se denomina posición a cada sitio de trabajo desde donde el agente telefónico mantiene el contacto con el cliente, y que está conformado, al menos, por una computadora, con su respectivo software y hardware específicos, y la vincha con que el agente se comunica. No se deben identificar indistintamente la cantidad de posiciones de un CC con los puestos de trabajo que genera, pues, al tener habitualmente más de un turno de trabajo, una misma posición es cubierta por más de un agente telefónico en cada jornada laboral.
  27. Recordemos aquí que la actividad desarrollada en los CCs no es el negocio principal (el core businness) de la empresa-cliente. Esta última delega la gestión de su cartera de individuos-clientes. Por tanto, la planificación que haga puede no estar bien ajustada a parámetros de realidad de la tasa de respuesta. Ello refuerza la función de asesoramiento sobre el presupuesto que deben realizar los CCs.


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