3. La gestión del trabajo en los Call Centers

“Lo principal para tomar el empleo fue que me dijeron que si. Estaba terminando la carrera, necesitaba un ingreso: no me fijé bien dónde entraba. Fue el primero que me llamaron, fue el más sencillo para entrar, no pasé por muchas instancias de entrevista, una o dos: la primera ya me dijeron que estaba”[1].

“…todos estaremos de acuerdo en que es difícil que una persona siga atendiendo correctamente después de 2 o 3 años”[2].
“En Teleperformance no sentías que tenias la necesidad de ir a decirle a un jefe: `Che, me voy´, porque eras un número. En cambio, por ahí, en IBM vos tenias tu escritorio, tu interno, era como un poquito más empresa, menos gallinero”[3].

Estas tres frases intentan marcar los tres grandes momentos en la relación entre los CCs y los agentes telefónicos: el inicio del lazo laboral, la utilidad del lazo laboral (mientras dura), y el término de la relación laboral. En otras palabras, la (facilidad de) entrada del agente telefónico al CC, el ejercicio (desgastante) del trabajo, la (anónima) salida del agente telefónico.

Pero, ¿por qué centrarnos sólo en los agentes telefónicos, si existen otros trabajadores en los CCs? ¿por qué centrar la gestión del trabajo sobre ellos?

Los agentes telefónicos son la figura laboral central que emerge junto a los CCs. No sólo por su cantidad (cerca del 80% de los empleados dentro de un CC), sino por su posición de nexo final entre la empresa y el cliente. En este sentido, el agente telefónico se vuelve un eslabón decisivo de la cadena de cálculos de la empresa, cuyo objetivo es moldear determinadas actitudes de los agentes telefónicos, específicas de los CCs. Objetivo que se actualiza en cada llamado, en la actividad cotidiana de trabajo. De allí emergerán los rasgos de una nueva modalidad de conducta laboral.

a) El juego de conductas entre los CCs y los agentes telefónicos

Estabilidad, capacidad para relacionarse con otras personas, poder de persuasión, automotivación, flexibilidad, aptitud comercial, capacidad de escucha, habilidad verbal y negociadora, cordialidad, seguridad, proactividad, predisposición. Un pedido laboral reciente para cubrir puestos de trabajo para atención al cliente o ventas en un CC, como los que mostramos al comenzar este libro, no difiere demasiado de esta caracterización que, ya en el año 2001, realizaba uno de los socios de una consultora dedicada a la gestión integral de CCs[4] y nos da las primeras pistas sobre lo que espera una empresa de un agente telefónico, y –mejor aún- nos indica cómo se debe ajustar su conducta en la empresa.

La figura del agente telefónico, más que un saber específico, requiere una conducta que mezcla actitudes y habilidades generales que deben ser puestas en acción. Para las empresas se trata de moldear una conducta laboral, la del agente telefónico, en función de otra conducta, la del cliente: es necesaria una actitud de versatilidad, iniciativa y paciencia ante la variabilidad de casos posibles de atender en cada llamada. En otras palabras, las empresas intervienen sobre las capacidades relacionales y conversacionales del agente telefónico para encauzar cada llamada. (Un pequeño paréntesis sobre las capacidades conversacionales: ya que el canal telefónico no permite realizar gestos o mostrar imágenes, el lenguaje verbal se vuelve central, y no sólo sirve como instrumento de comunicación de un mensaje, sino que posibilita un determinado ritmo, tono y modulación, por lo que se debe tener buen manejo y ser muy específico a través de la voz).[5]

Se trata de poner en acción saberes capaces de gestionar eficazmente al cliente en cada llamada, con todos los imprevistos que ello pudiese tener. Se trata de saber qué hacer[6] en situaciones variadas y reales de trabajo, mostrando aptitudes emocionales (estabilidad, automotivación), aptitudes laborales basadas en el lenguaje (habilidad verbal) puestas en juego en el contexto de interacción (poder de persuasión, flexibilidad, aptitud comercial) así como actitudes personales de iniciativa (proactividad), de amabilidad (predisposición, cordialidad) y –a la vez- firmeza en el trato (seguridad). Todo ello orientado principalmente hacia el objetivo de un buen relacionamiento con el cliente en el marco de la situación particular (no totalmente previsible, como ya veremos) de cada llamada.

En el proceso de selección de personal que realizan los CCs, lo esencial no pasa por una búsqueda de formación educativa en una determinada materia o rama de estudios, que sea luego aplicable al trabajo cotidiano. Aunque luego se puedan priorizar ciertas ramas vinculadas a la comercialización o al marketing (que podrían estar más formados en el conocimiento del consumidor, o del producto), esto no es un aspecto excluyente: se trata, en mayor medida, de contar con trabajadores que tengan umbrales mínimos de manejo de las tecnologías y que muestren un determinado tipo de conducta (donde se mezclan aptitudes y actitudes) en función de la relación con el cliente, dejando en un segundo plano otros criterios más enmarcados en la educación formal del aspirante a ser empleado.

En efecto, ya desde el inicio de la relación entre la empresa y el (futuro) agente telefónico, en la entrada al CC, y a partir de la selección del personal, lo decisivo (más que mostrar algún diploma que defina su suerte incluso antes del contacto con la empresa) se produce durante y por la entrevista laboral: mostrar en acción un comportamiento en pruebas simuladas y reales, supervisadas por personal de la empresa, de llamadas con el cliente. La eficacia del aspirante al empleo, más que prejuzgarse por sus títulos académicos pasados, es juzgada por sus acciones presentes.

En suma, quizás la capacidad más decisiva, difícil de medir previamente, sólo visible en acto, sea cierta capacidad de saber desenvolverse en la extraña situación de poder resolver una llamada (ya veremos que implica aquel verbo) en un tiempo (breve) determinado y de una manera prescripta por la empresa, y cuando el problema a resolver se conoce en ese mismo instante. Sobre esta situación, que produce cada llamada, se desarrolla todo un juego de conductas. Entonces, ya desde la selección de personal lo que los CCs intentarán es averiguar cómo se desempeña en este juego de conductas el (futuro) agente telefónico.

Severino, agente telefónico, nos explicaba en qué consistía la llamada simulada que, en su caso, formó parte de su proceso de selección para entrar a un CC:

“…hubo algunos que no pasaron esa prueba. […] te daban un speech, te explicaban cómo tratar a la persona que llamaba. Luego, te llamaba uno de los supervisores y se ponía en el papel de los distintos casos problemáticos de llamadas. […] Seguramente era lo que tenía más peso en la selección”[7].

Claro que esta búsqueda de enmarcar la conducta laboral en función de la conducta del cliente no se agota en esta instancia inicial. Existe una nueva instancia, que aún no responde a la habitualidad de la actividad cotidiana: nos referimos al período de capacitación, donde la conducta también se moldea de manera específica (luego, claro, proseguirá durante toda la estadía del agente telefónico en el CC mediante el control del trabajo). En efecto, cuando el agente telefónico inicia su vínculo como empleado de la empresa, la primer actividad laboral consiste en tomar una suerte de capacitación, de tiempo y procedimientos variables según el servicio que se deba brindar (período que va desde unos pocos días en la primera semana de trabajo hasta un mes luego de ingresado a la empresa).

Si bien en estas capacitaciones se enfatizan ciertos componentes que posibilitarán llevar eficazmente la llamada, como el conocimiento sobre los productos o servicios que unen al cliente con la empresa, o la definición de la terminología que debe ser utilizada, lo esencial aquí pasa por conocer qué actitud debe tener el agente telefónico en el trato con el cliente. Lo esencial, entonces, pasa por moldear la conducta laboral.

Existen reglamentos de conducta en los CCs. Sus reglas no definen solamente comportamientos negativos (no utilizar un lenguaje ordinario, ofensivo o amenazador al cliente, no colgarle el teléfono de mala manera, no discutirle de forma personal)[8] sino también toda una variedad de comportamientos positivos que los agentes telefónicos deben ejercer en cada llamada.

Producen y determinan nuevas actitudes de los agentes telefónicos, específicas de los CCs[9]. Especialmente interesante nos resulta una de las actitudes que se busca moldear: la de la empatía. Sobre este concepto, señalado en los manuales de procedimiento de los CCs, nos señalaba un agente telefónico de Teleperformance que se dedicaban largas horas para explicar su significado durante la capacitación. Refiere a una suerte de comprensión del punto de vista del cliente, pero sin perder la compostura ni su propio rol en la llamada y, aún menos, sin presumir un entendimiento tan excesivo del problema del cliente tal que el agente telefónico pueda ponerse en su lugar. Nos lo ilustraba -algo exageradamente- dicho agente telefónico:

“Los clientes se ofenden mucho si, por ejemplo, a un tipo se le muere un hijo y vos le decís: ´Uh, si, te entiendo´. Te van a decir: ´¿A vos se te murió alguna vez un hijo?´ Entonces, la empatía es como el punto medio entre no llegar a la lástima ni presumir que vos entendés perfectamente lo que le pasa en ese momento al otro por la cabeza. Porque no lo podés entender”[10].

Trajimos este ejemplo porque quizás resuma ajustadamente varias de las conductas deseables del agente telefónico que señalábamos al inicio de este apartado: entre otras, estabilidad, capacidad para relacionarse con otras personas, capacidad de escucha, habilidad verbal, cordialidad, predisposición. Se perfila también el objetivo de la empresa de lograr, en sus agentes telefónicos, un cierto punto de control sobre sus propias emociones, cuya importancia se pondrá de relieve en la cotidianeidad del trabajo. Ahora sí entonces, luego de la instancia de capacitación, sin más preámbulos, el agente telefónico pasa a lo que será la habitualidad del trabajo cotidiano, pasa “al teléfono”. A esa instancia pasamos también nosotros.

b) En la línea de fuego: el trabajo cotidiano del agente telefónico

El rasgo más saliente en un CC es la actividad constante de trato directo con los clientes, a través de una comunicación telefónica.

Si en el capítulo previo señalamos el CRM como uno de los instrumentos que estructura la organización de los CC en función del cliente, ahora debemos enfatizar que esta herramienta no es más que un modelo teórico ideal. Quizás este modelo ideal pudiese ser resumido bajo la etiqueta de “la satisfacción del cliente”. Pero ello, como ya hemos visto, poseía múltiples significados. Así, quienes lo actualizan y le otorgan entidad concreta son los protagonistas de la llamada: la gestión del cliente, en última instancia, pasa por el agente telefónico. De hecho dicha gestión es su actividad principal, constante y cotidiana. Pero no se la puede plantear sin conectarla a una función de evaluación: gestión y evaluación están inexorable y continuamente ligadas.

“Los operadores tienen que remarla para resolver la llamada, y entonces si no se le resuelve y se le estira mucho también le vengo yo ahí atrás como una locomotora si no me cumplen la productividad”[11].

Dentro de los CCs se ejercen un conjunto de evaluaciones que caen bajo la mirada del supervisor[12]. Los agentes telefónicos orientan su comportamiento en cada llamada hacia estos dos interlocutores, el cliente y el supervisor, con ambos deben entablar relación y estar atentos a sus demandas y reacciones. En función de ello se define su performance, de cada llamada, de cada jornada laboral, de cada mes trabajado (e incidirá en su sueldo y también en sus posibilidades de ascenso).

Veamos con más detalle.

La gestión del cliente debe realizarse bajo criterios de productividad, bajo la necesidad de “orientarse a resultados” objetivos, desde donde interviene el supervisor. Y no es sólo una productividad numérica. Si abundan las alusiones a la estadística en el control del trabajo del agente telefónico (tasas de respuesta, rendimientos, métricas) también se suma una productividad evaluada de la calidad (monitoreo de la llamada “en tiempo real” -durante la llamada-, respeto de las “normas de etiqueta” (para el detalle de este concepto véase cita previa). Ambos tipos de productividades, cuantitativas y cualitativas, generan una actividad de constante evaluación sobre el trabajo de los agentes telefónicos. Estar por debajo del promedio general de productividad (o incluso demasiado por encima, desviándose de la media) hace que el supervisor analice detenidamente el trabajo del agente telefónico[13].

La gestión del cliente, en el marco de este proceso evaluatorio, conformará una particular impronta de fuerte intensidad laboral sobre el trabajo de los agentes telefónicos, productor de fuerte desgaste mental sobre estos últimos.

En este sentido podemos comprender que la gestión del cliente es mucho más que una conversación telefónica. Se trata de estar en la línea frontal o en la línea de fuego, metáforas que remiten a combates militares (aunque los cuerpos no estén presentes), y que hemos escuchado de un agente telefónico cuando nos hablaba de cómo percibía su trabajo cotidiano, y de un gerente cuando se refería al trabajo de aquellos.

b.1) La “resolución” de la llamada: entre la prescripción del CC y la actitud del agente telefónico

El trato directo con el cliente genera una tensión y un desgaste que se harán presentes en cada jornada laboral. ¿Gritos, insultos, cortes abruptos? Sería más fácil para nosotros describir cada llamada simplemente en estos términos, signo inequívoco de posiciones enemigas irreductibles y problemas irreconciliables, que explicarían rápida y certeramente la tensión y el desgaste propio del trabajo.

Si bien se suceden llamadas de este tipo a diario[14], no parece éste ser un modelo que se ajuste a todos los casos en una jornada laboral: la mayoría de las llamadas se “resuelven” (lo que no significa que se solucionen los problemas que las originan, como ya veremos) sin llegar a aquellas situaciones.

Entonces, tendremos que rastrear la tensión y el desgaste propios del trabajo en la “resolución” de estas llamadas.

Veamos sus principales características.

En cada llamada se suceden variadas situaciones a superar: introducirse a la breve relación social que supone el trato con el cliente, ser capaz por parte del agente telefónico de interpretar la demanda del cliente, interpelarlo con preguntas cuando se requiere algún tipo de información extra, ser capaz de dar cierre a la llamada, eventualmente modificando las percepciones que el cliente tenga sobre alguna cuestión. “Resolver” una llamada será, esquemáticamente, tratar de superar cada una de estas situaciones a través de unos procedimientos y un tiempo determinados, procurando que el cliente quede conforme con lo logrado en su comunicación con el CC. A lo largo de cada jornada laboral ello se va tornando cada vez más complejo, por este contenido del trabajo y por su incesante ritmo: quien esencialmente lo padece es el agente telefónico al tener que resolver cada llamada[15].

La “resolución” de cada llamada pasará por una serie de tácticas. Podemos dividir dichas tácticas en dos grandes grupos: las prescripciones de los CCs y el ingenio creativo de los agentes telefónicos.

Por un lado, las prescripciones de los CCs definen en mayor medida cierta búsqueda hacia una mayor homogeneización de las acciones durante cada llamada. Esto se vuelve especialmente importante en CCs grandes, con plantillas numerosas de agentes telefónicos, cuyas conductas se deben gestionar a nivel masivo. Llevando al extremo la potencia de las prescripciones podríamos encontrar la imagen del agente telefónico-robot, sujeto pasivo y reproductor de speechs sin sentido, que resuelve sin pensar, totalmente controlado por un ojo panóptico que todo lo ve, y que ha estado presente en algunos estudios de CCs[16].

Por un lado, entonces, como síntesis, no salirse del speech que da la empresa para “resolver” la llamada:

“Teníamos que concertar entrevistas para que vaya el vendedor en España y le mostrara el producto […] te enseñaban a manejar la conversación para nunca decirles dónde estabas, le armabas todo un speech, donde en realidad lo que estabas concertando era una entrevista. […] tenías todas las hojas, con todos los speechs de todos los productos. Y si te caía un producto que justo no era el más vendido tenías que ser rápido, buscabas el código del producto y le decías: – (agente telefónica): ´¿Cuál? ¿El vaso que tiene no se qué…?´ – (cliente): ´Si, ese quiero´ – (agente telefónica): ´¿Pero que también hace esto y lo otro?´ – (cliente): ´Si, ¡ese!´. Vos tenias que terminar el eslogan, no podías tomarle el pedido sin haberle dicho el eslogan. Pero eso era también para cerciorarse que estaban hablando los dos del mismo producto”[17].

Por otro lado, la actitud de los agentes telefónicos, que definen una cierta búsqueda hacia una mayor personalización y heterogeneidad de las acciones en la llamada. Así como no existe un servicio único de CC que permita universalizar sus cálculos, también la variedad de clientes, agentes telefónicos y situaciones a resolver, hacen que las modalidades de resolución de cada llamada no tengan una receta unívoca[18]. Llevando al extremo la potencia de las actitudes de los agentes telefónicos, podríamos encontrar la imagen del trabajo (y trabajador)-humanizado, sujeto activo que pone no sólo sus fuerzas físicas y sus fuerzas mentales, sino también su sensibilidad como ser humano, para comprender al cliente, y actuar en consecuencia. Esta imagen podría encontrarse en ciertos estudios académicos, si no específicamente sobre CCs, si sobre la economía o “sociedad del conocimiento” de la cual los CCs formarían parte[19].

“…todos sabemos que un teléfono celular no tiene tono como un teléfono de línea, que cuando lo levantas tiene tono. Y capaz te llamaban y decían: ´Tengo un problema con mi teléfono, no puede ser, no anda, recién lo compré y no tiene tono´. ¡Qué boludez! Pero también tenés que aprender a calmar al cliente y explicarle cómo son las cosas. Y también tenés que trabajar con la empatía, no tratarlo como diciéndole: ´Señor, dese cuenta que no tiene tono´. Tenés que trabajar siempre con el tema de: ´Bueno, lo entiendo, esto puede ser un poco frustrante, pero…´”[20].

Los extremos señalados, se deduce de las palabras citadas, no suceden de manera pura en cada llamada: seguir el speech al pie de la letra implica también una necesaria actitud activa y negociadora del agente telefónico para concertar la entrevista, en el primer caso; tener la sensibilidad necesaria para comprender al cliente (aún en reclamos insólitos) implica también seguir ciertos guiones preestablecidos sobre la “empatía”, en el segundo ejemplo. Queremos significar con ello la impureza de la llamada: no existe de un lado una pura conducta impuesta desde la empresa, ni del otro lado una conducta puramente autónoma del agente telefónico.

Todo suele suceder, entonces, al interior de estos extremos, aproximándose más o menos a cada polo, según cada llamada: la regulación de la conducta del agente telefónico transita por este camino. No podemos poner las cosas en blanco y negro al analizar la actividad de los agentes telefónicos: cuando se trata de gestionar un cliente existe una variabilidad de situaciones (de reclamos, de consultas, de tipos de venta) y una variabilidad de personalidades de quien las encarnan, que, al no ser del todo previsibles de antemano, implican en cada llamada respuestas sistemáticas, repetitivas (cierta continua automatización), así como también una necesaria actitud e ingenio del agente telefónico para resolver cada llamada.

Por último, enfaticemos una vez más la imprevisibilidad. Los agentes telefónicos no pueden dejar establecido previamente a la llamada misma de qué forma será resuelta. Se trata de una imprevisibilidad intrínseca al propio trabajo, que ningún tipo de cálculos logra predefinir. Salirse de las “métricas” (los criterios de productividad en base a los cuales se lograrán bonos adicionales al salario) puede ser incluso una decisión consciente, aunque imposible de ser predeterminada:

“Obviamente trataba de respetar los speechs. Pero cuando el cliente se empieza a enojar te saca un poco del speech y demás, y yo trataba de improvisar y de solucionar el problema más que otra cosa: me parecía más importante que seguir el speech[21].

Este testimonio, sumado a los dos anteriores, son útiles para señalar las actitudes que en forma constante se ponen en acción -en cada llamada- por parte del agente telefónico: quizás las dos principales sean ejercer lo que podríamos definir como un “autocontrol emocional” y una “responsabilidad resolutiva”[22]. Por autocontrol emocional nos referimos a cierto dominio que el agente telefónico debe tener en referencia a su propio estado de ánimo. Por responsabilidad resolutiva nos referimos a cierta obligación o carga individual para lograr la satisfacción del cliente (a eso obedecía la resolución de cada llamada, como ya hemos visto). Si bien no podemos decir que estas actitudes sean una exclusividad del trabajo en los CCs, si podríamos afirmar que se ponen en juego de forma constante (se renuevan en cada llamada, es decir cada dos, tres o cinco minutos), y esto las diferencia de otros tipos de trabajo. Ambas, en conjunto, son centrales para definir la conducta laboral del agente telefónico en su actividad cotidiana.

También cierta angustia que se desprende de las últimas palabras citadas, por una tensión ante el cliente que lleva a una improvisación repentina es parte de la actividad. No saber qué tocará cada vez, en cada llamada, en cada jornada laboral, tiene también su impacto: esta imprevisibilidad combinada con la actitud laboral necesaria para enfrentar la actividad cotidiana lleva a la angustia de los agentes telefónicos.

En suma, este juego de conductas que se produce en la llamada, y la imposibilidad de rutinizar una conducta, un comportamiento, e incluso un salario, vuelven compleja la posibilidad de establecer un vínculo duradero.

c) El cálculo de una relación efímera

“El turno noche éramos los viejos, terminábamos siendo los viejos, con un año y tres meses ya eras viejo. Decían: ´¿sabes por las que pasó este pibe?´”[23].

Se produce en los CCs una dinámica laboral donde entran y salen trabajadores diariamente en forma masiva. Y la gestión del trabajo se encuentra atravesada por esta dinámica. Si nos internarnos en las experiencias de los agentes telefónicos, vemos que se ausentan de sus trabajos, o renuncian más rápidamente que en otro tipo de empleos[24]. Para los agentes telefónicos abandonar el CC se convierte en una de las modalidades habituales para enfrentar la intensidad de su trabajo[25]. Estar en la línea de fuego atenta contra la conformación de un lazo más prolongado: existen ciertas resistencias emocionales[26] que luego de un espacio de tiempo se agotan. El tiempo de estadía de los agentes telefónicos en los CCs es breve, pero intenso. Existe una rápida adecuación de las competencias del agente telefónico a las funciones de su puesto de trabajo, cuestión de pocos meses[27]. El abandono del puesto del trabajo no pasa por falta de competencias, sino de desgaste de la actividad.

Claro que las empresas conocen las “miserias” del empleo que ofrecen. Y, como no podía ser de otra manera, realizan sus cálculos, para que no vuelvan inviable el negocio.

Veamos dos de estos nuevos cálculos.

En primer lugar, los cálculos sobre la rotación laboral.

Los CCs logran funcionar y mantener su rentabilidad (e incluso optimizarla –por paradójico que suene-) dando lugar dentro de sus cálculos a una gestión efímera del trabajo de cada agente telefónico. Lo hacen a través del cálculo de las tasas de rotación laboral. Podríamos señalar, muy esquemáticamente, dos grandes formas de abordar este fenómeno laboral[28].

Las empresas que calculan los estándares de rotación del CC, los definen en un determinado porcentual como precio de mercado (tasa de rotación de personal de mercado), y trasladan ese “costo” a quienes son sus empresas-clientes. Sería, esquemáticamente, una visión empresaria que acepta como dato natural la tasa de rotación, y no busca modificarla.

Otro tipo de cálculos se realizan desde los CCs que intentan incidir sobre esa tasa de rotación, para obtener una menor rotación de personal y así poder bajar sus costos. Esta visión empresarial reivindica la posibilidad de mantener un personal más estable, lo que también habilitaría mayores rendimientos en el trabajo, especialmente por el aprendizaje acumulado.

Pero más allá de estas dos formas de enfrentar un mismo problema, también debemos señalar que, respecto a la tasa de rotación, el cálculo de tiempo de estadía del agente telefónico en la empresa depende fuertemente del tipo de servicio o campaña que se realice (las ventas y la retención de clientes son más agresivas para persuadir, las cobranzas son complejas, la atención de clientes suele ser más sencilla en términos relativos a las demás); y también depende del producto (si es un buen producto se atienden clientes más satisfechos).

Queda claro que las recetas para gestionar este aspecto no son unívocas, dependen de cada empresa y del servicio que estén brindando, pero el diagnóstico (la alta rotación y ausentismo) es común, problema estudiado y medido por las empresas.

Vayamos al segundo cálculo. Un diagnóstico que parece generalizado entre las empresas es que los agentes telefónicos no pueden hacer correctamente su trabajo, al menos en su mismo puesto de trabajo, más de dos o tres años en un CC. Nuestros propios entrevistados, incluso, reducen ese tiempo. El mismo gerente que nos hablaba del funcionamiento de los CCs en base a estadísticas, unos años después nos indicaba más detalles de los cálculos posibles:

“…después del año y medio la media del rendimiento del telemarketer empieza a decaer […] vas midiendo la productividad de los que fueron entrando, cómo se comporta respecto a los meses anteriores, o del mismo mes del año anterior. Generalmente las curvas son crecientes al principio, con una pendiente más o menos marcada que llega un momento que toca su techo y empieza levemente a caer”[29].

Si el rendimiento de trabajo de los agentes telefónicos se calcula diariamente (lo vimos en el apartado previo), existe un cálculo estadístico que mide el máximo potencial de trabajo de los agentes telefónicos mientras estén empleados en los CCs en un mismo puesto de trabajo: se tiene calibrado el tiempo promedio estimado que demandará que ese trabajador ascienda a su máximo potencial, y se conoce cuando comenzará a decaer. En otras palabras, se calcula un rendimiento óptimo, una “vida útil”, frase que escuchamos decir a un agente telefónico, y que encontramos en las palabras de los mandos altos de los CCs.

Lo que no significa necesariamente que el momento en que venza esa vida útil esté en plena correspondencia con la salida del agente telefónico: si éste se mantiene en los márgenes de promedio adecuados de productividad, su trabajo sigue siendo rentable para la empresa.

Sea como fuere en cada caso individual, este cálculo marca un límite a la productividad del agente telefónico y produce u orienta nuevos tipos de decisiones que tomará la empresa para gestionar eficientemente el trabajo. ¿Podríamos sugerir que las empresas intentan potenciar la productividad del agente telefónico por encima de estos umbrales? No hemos encontrado acciones de este tipo luego de un tiempo prolongado del agente telefónico en la empresa. Conocedores de la intensidad del trabajo, del fuerte desgaste del agente telefónico, las empresas no pierden tiempo ni dinero en este sentido. Los propios agentes telefónicos tampoco buscarán mantenerse en sus puestos de trabajo mucho tiempo.

En este marco, quizás la principal acción que las empresas implementen como forma de retención de los agentes telefónicos considerados valiosos, fuera dejarlos “salir del teléfono”[30]. Esta frase resume el cambio hacia otros puestos de trabajo (pasar a desempeñarse como supervisor, como capacitador, pasar a gestionar a los clientes vía e-mail o redes sociales), evaluado como un ascenso por el agente telefónico, como un premio que le otorga la empresa. Lo que se premia son los resultados objetivos obtenidos, seguramente el presentismo, pero también la actitud y trato personal con el supervisor; la antigüedad en la empresa (casi siempre breve “en el teléfono”) sólo sirve para un ascenso si se combina con aquello. Méritos personales más que escalafones jerárquicos.

Las estrategias de retención parecen ser políticas masivas sólo para retener clientes: más que estrategias de retención de personal como una política habitual y masiva, podríamos hablar de cálculos individualizados de premiación para el agente telefónico. Lo paradójico es que el premio por ser un buen agente telefónico será, justamente, ya no ser más un agente telefónico.

d) Reflexiones sobre el Capítulo 3

La gestión del trabajo que se ejerce desde los CCs, principalmente, produce una (nueva) conducta laboral, la del agente telefónico. La producción de esta figura laboral tiene por efecto trabajadores atentos, estables emocionalmente, con habilidades verbales e interpersonales para relacionarse telefónicamente con clientes, y con capacidad para orientarse a resultados objetivos. Esta producción opera desde el mismo momento de entrada del trabajador a la empresa, en la selección de personal, luego en las breves capacitaciones iniciales, y finalmente continúa durante toda su estadía en torno a la evaluación constante y cotidiana de la productividad de su trabajo, donde se controlan los procedimientos empleados y los resultados obtenidos a partir de la figura del supervisor. ¿Qué es esencialmente lo evaluado? Lo que se evalúa es la conducta laboral del agente telefónico en función de cómo encauza otra conducta, la del cliente. En efecto, su actividad consiste en interpretar las necesidades de cada cliente en cada llamada, entender cuál es su problema, encauzar sus emociones individuales (calmarlos, inducirlos, comprenderlos), y –eventualmente- modificar sus conductas para “resolver” la llamada.

En la línea frontal de los CCs es cuando se visibilizan quizás las dos actitudes que más moldean la conducta laboral del agente telefónico: ante el cliente se precisa un autocontrol emocional y una responsabilidad resolutiva. Actitudes que, al combinarse con el requerimiento de una productividad diaria y detalladamente medida, dan forma a un trabajo desgastante.

En este sentido, el agente telefónico debe rendir al máximo en este juego de conductas. Y este rendimiento se hace al costo de fragilizar (de estar constantemente al borde de romperse) la relación entre la empresa y el trabajador.

Si toda una serie de cálculos definen la configuración de las empresas de CCs, podemos afirmar que, entre ellos, se encuentran los cálculos sobre su figura laboral mayoritaria, los agentes telefónicos.

¿Cómo podríamos caracterizar estos cálculos, que emergen junto a esta figura?

Los distingue la necesidad de eficiencia en torno a la gestión del cliente. Esa relación le da el tono de intensidad a cada jornada laboral que caracteriza el trabajo. Puntualmente, el desgaste de cada llamada. ¿Cuánto tiempo puede soportar un trabajador dicha intensidad?

Conocedores de este problema, los CCs producirán nuevos cálculos en torno a ello.

Primer cálculo: contratar (principalmente) jóvenes sobre los que pueda moldear sus actitudes laborales. Las edades de los agentes telefónicos lo reflejan de manera inequívoca.

Segundo cálculo: estimar estadísticamente sus posibles (más habituales en relación a otros empleos) ausencias y renuncias, reflejadas en tasas de ausentismo y rotación.

Tercer cálculo: cuantificar, a lo largo del tiempo, cuando el agente telefónico llega a su óptimo productivo, reflejado en lo que podríamos denominar una tasa de la vida útil.

Todos estos cálculos, entonces, son necesarios por la intensidad de la actividad cotidiana, y le otorgan cierta –cruda- novedad a esta forma de gestión del trabajo en los CCs.


  1. Severino, agente telefónico de 22 años de Atención al cliente de CC de seguros, primer empleo. [Fecha de la entrevista: 21-3-2011].
  2. Revista Contact Center Nro. 46, abril-mayo 2010.
    Disponible: http://www.contactcentersonline.com/revista.php?IdRevista=136 [Última visita 1-3-2016].
  3. Fernando, agente telefónico de 20 años en Atención al cliente de CC, primer empleo, bilingüe con servicio a EEUU. [Fecha de la entrevista: 9-1-2014].
  4. Véase lo que señala Gabriel Arnaudo sobre los CCs, en el diario Clarín, edición del 29-4-2001.
    Disponible: http://edant.clarin.com/suplementos/economico/2001/04/29/n-02201.htm [Última visita: 29-2-2016]. También consúltese Revista Contact Center Nº1 – Año 2000, p. 36.
    Disponible: http://www.contactcentersonline.com/revista.php?IdRevista=50 [Última visita: 2-3-2016].
  5. Sobre el rol del lenguaje en la ´telenegociación´ producida desde los CCs véase Micheli Thirión (2007, p. 50).
  6. Martin Spinosa (2006) denomina el saber qué hacer (o situacional) como el saber movilizado frente a situaciones particulares, imprevistas, donde se requiere tomar decisiones en base a información que se recaba: aglutina saberes formales y de acción, pero le suma la capacidad de dar significatividad a determinados indicios para decidir un sólo rumbo en el marco de un conjunto de caminos posibles.
  7. Severino, agente telefónico de 22 años, en Atención al cliente de CC de Seguros, primer empleo. [Fecha de entrevista: 21-3-2011].
  8. Cuestiones presentes en el Manual del empleado de Teleperformance.
  9. Algunas de estas actitudes están bien detalladas en Zukerfeld (2013, pp. 232-238). Préstese especial atención a las recomendaciones sobre la necesidad de mantener una sonrisa durante la llamada, pues refleja un tipo de actitud.
  10. Fernando, agente telefónico de 20 años, en Atención al cliente para ciudadanos estadounidenses que compararon un celular Motorola, en el CC Teleperformance. [Fecha de entrevista: 9-1-2014].
  11. Marianela, Supervisora de un CC mediano, de encuestas telefónicas, en CABA. [Fecha de entrevista: 26-3-2012].
  12. Mantendremos la palabra “supervisor” para agrupar todo tipo de controles que se ejercen sobre el trabajo del agente telefónico. Sin embargo, aclaramos para evitar confusiones, que en los CCs grandes suele haber distintos nombres para tres puestos o áreas de trabajo diferenciados, pero que remiten a dichos controles: team leader, departamento de calidad y supervisor. El team leader suele ser la figura de supervisión presencialmente más cercana al agente telefónico ante cualquier problema en la llamada (existe un team leader “en el piso” cada diez o veinte agentes telefónicos -dependiendo de la complejidad de la campaña-). Jerárquicamente sobre el team leader suele estar el supervisor o responsable de “plataforma” (nombre que indica el lugar físico desde donde se realiza el trabajo del agente telefónico), el cual mide los estándares de producción de los agentes telefónicos. Finalmente, los estándares de calidad (especialmente “normas de etiqueta”: si en la campaña se brindó un trato adecuado al cliente, si el agente telefónico respetó los speechs de presentación y despedida, si el cliente quedó conforme, si se dio toda la información necesaria; también si se registró correctamente en el sistema la información surgida de la llamada) se controlan desde el Departamento de Calidad de Atención.
  13. Aún cuando se evalúen todos los indicadores señalados, existen jerarquías entre ellos. Por un lado, existen errores críticos (aquel que afecta directamente la percepción del cliente o afecta la productividad “cuantitativa”) y errores no críticos (aspectos del speech, del registro de la información); por otro lado, la productividad “cuantitativa” se evalúa diariamente, mientras que la productividad “cualitativa” no es evaluada tan cotidianamente (entiéndase también que una evaluación diaria de esta última sería altamente costosa).
  14. Sobre este tipo de llamadas, Marianela, supervisora de un CC mediano, de encuestas telefónicas, en CABA. señalaba: “…el cliente te puede putear. Y vos siempre con la mejor cara: ´Gracias, que tenga usted un buen día´”. [Fecha de entrevista: 26-3-2012]. Los entrevistados que trabajaron en Teleperformance nos señalaron que si los insultaban o les gritaban, debían dar dos advertencias al cliente, y en la tercera advertencia podían cortarle, no sin antes despedirse con un speech similar al siguiente: ´Discúlpeme, pero tengo que cortar la llamada, muchas gracias por llamar a Motorola, que tenga un buen día´.
  15. Véase Korinfeld (2001). Hemos tomado este texto como documento sobre la gestión del trabajo en los primeros años de los CCs. Allí se resalta que las principales molestias percibidas por los agentes telefónicos se producen por la situación misma del trabajo: el desgaste de cada jornada laboral por la cantidad de llamadas recibidas constantemente, la tensión habitual de trabajo por la productividad y el trato con el cliente. Y derivan en agotamiento, cansancio y desánimo de los agentes telefónicos (pp.91-92). Estos hallazgos, que datan de investigaciones del año 1998 (publicadas en el año 2001) coinciden con investigaciones más recientes (véase Del Bono y Bulloni, 2008).
  16. Véase la investigación pionera a nivel mundial de Fernie, S. y Metcalf, D. (1997) (Not) hanging on the telephone: payment systems in the new sweetshops, London School of Economics, Inglaterra.
  17. Marina, agente telefónica de 25 años de Ventas para ciudadanos españoles que buscan comprar distintos productos promocionados en televisión. [Fecha de entrevista: 18-8-2011].
  18. También una posible coyuntura en la que el CC atraviese una saturación de llamadas puede definir el cálculo sobre qué tipo de resolución tendrá la llamada. Cf. Zukerfeld (2013, p. 233)
  19. Un interesante análisis crítico sobre la denominada “economía del conocimiento” puede encontrarse en Lash y Urry (1994, pp. 237-279) donde, incluso, existen referencias concretas al caso de los CCs (para esto último pp.275-276).
  20. Carina, agente telefónica de 20 años de Atención al cliente del CC Teleperformance, con servicio para ciudadanos estadounidenses que compararon un celular Motorola. [Fecha de entrevista: 6-11-2014].
  21. Carina, agente telefónica de 20 años de Atención al cliente para ciudadanos estadounidenses que compararon un celular Motorola, en el CC Teleperformance. [Fecha de entrevista: 6-11-2014].
  22. Restaría por estudiar más detenidamente cómo estos dos aspectos de la conducta laboral estructuran una cierta ética hacia el trabajo de los agentes telefónicos. Ello demandaría abordar más profundamente a estos trabajadores como grupo social específico. Quizás nuestra próxima tesis doctoral sea una ocasión propicia para darle mayor desarrollo a este enfoque.
  23. Severino, agente telefónico de 22 años de Atención al cliente de CC de Seguros de auto. [Fecha de la entrevista: 21-3-2011].
  24. Sobre los motivos de la brevedad del lazo laboral, desde la perspectiva de los agentes telefónicos, véase Del Bono (2006). En el artículo, la autora señala que ninguno de los entrevistados (agentes telefónicos de los CCs Teleperformance, Teletech y Apex América) se mostró interesado en querer trabajar por largo tiempo en un CC, especialmente debido a la sensación de cansancio y saturación que provoca la interacción con el cliente.
  25. Véase Poy, Nusshold y Vota (2010). Una intervención en un Call Center, centrada en factores psicosociales, Artículo Publicado en Blog Asociación de Ergonomía Argentina (ADEA). Los autores resaltan el hallazgo de comprender que los habituales problemas de rotación, ausentismo y malestares físicos se asocian no sólo a las condiciones y medio ambiente de trabajo o a malas posturas en el puesto de trabajo, sino a sobrecargas mentales ligadas a la agresividad del cliente, o la imposibilidad de estar cara a cara con él.
    (Se puede consultar una versión disponible en: http://grupoartema.blogspot.com.ar/2012/02/intervencion-en-un-call-center-centrada.html, aunque en la misma no se menciona a sus autores) [Última visita: 5-2-2016].
  26. Sobre este concepto véase Micheli Thirión (2007). El autor asocia el trabajo de los CCs con una fuerte concentración de empleo juvenil: los trabajadores jóvenes son quienes, en mayor medida, poseerían estas resistencias emocionales.
  27. En el Convenio Colectivo de Trabajo (CCT) en el CC de Telecom se detalla que la promoción de agentes telefónicos ingresantes a una posición superior (de telemarketers grado cero a grado uno, en palabras del CCT), para que sean evaluadas sus competencias funcionales, gestionales y actitudinales “…se efectuará automáticamente no más de 120 días del ingreso del trabajador” (p. 16).
    Disponible: http://www.fatel.org.ar/wp-content/uploads/2011/11/CCT576-03_cctteco_telecom.pdf [Última visita: 26-5-2016]. Más adelante, en el capítulo VI, detallaremos algunos contenidos de otros CCT.
  28. Para un análisis que relaciona la dinámica del empleo a las tasas de rotación laboral véase el documento Encuesta de indicadores laborales: tres años de crecimiento del empleo privado formal (2006), del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación. Lo que destacamos del estudio es que las “tasas de rotación” son un fenómeno habitualmente medido del mercado laboral, pero que se exacerba en el caso de los CCs (p. 27). Superada la crisis argentina del año 2001 se transformará en un fenómeno más extendido, porque las mayores oportunidades laborales llevan a que las renuncias al trabajo se acentúen en búsqueda de mejores empleos, que se perciben disponibles. Lo entenderemos mejor con las caracterizaciones económico-laborales que haremos en la próxima parte de este libro.
    Disponible: www.trabajo.gob.ar/downloads/biblioteca_estadisticas/toe5_03_EIL.pdf. [Última visita: 31-3-2016].
  29. Julio, gerente administrativo de un CC de CABA. [Fecha de la entrevista: 5-11-2014].
  30. En nuestras entrevistas a agentes telefónicos era habitual esta frase.


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