Les start-up, des nouvelles formes d’organisation du travail aux nouvelles formes de contraintes

Marion Flécher[1]

Les start-up, ces jeunes entreprises innovantes nées dans la Silicon Valley, sont aujourd’hui très populaires en France, tandis que les grandes entreprises françaises font, depuis les années 1990, l’objet de nombreuses critiques (Boltanski et Chiapello, 1999). Elles sont vues comme trop rigides et trop hiérarchiques, inadaptées aux nouveaux enjeux posés par la mondialisation et les nouvelles technologies. Ainsi, les jeunes diplômé·es qui viennent d’arriver sur le marché du travail et qui sont en quête d’autonomie et de responsabilités au travail (Méda et Vendramin, 2013), sont de plus en plus nombreux à se tourner vers le modèle de la start-up, qu’ils voient comme une alternative à celui de la grande entreprise, où ils n’envisagent plus faire carrière.

La critique artiste, formulée dans les années 1990 pour dénoncer les formes d’oppression subies par l’individu (la hiérarchie, l’autorité, les tâches prescrites et les horaires fixes) et défendre l’autonomie individuelle et l’auto-organisation des collectifs (Boltanski et Chiapello, 1999), semble avoir fourni au modèle des start-up son discours de légitimation. Le modèle des start-up se présente comme la mise en pratique du « nouvel esprit du capitalisme » par des modes d’organisation du travail par projet, valorisant l’autonomie, la polyvalence, la créativité, l’esprit d’équipe, l’ouverture aux autres et la convivialité (ibid.). Pourtant, il y a de quoi questionner les mythes qui entourent les start-up, et se demander dans quelle mesure ce nouveau modèle d’entreprise tient ses promesses.

Souvent associées au modèle de l’« entreprise libérée » et portées par des entrepreneurs et des entrepreneuses cherchant eux-mêmes à rompre avec le modèle de la grande entreprise, le modèle des start-up se placerait en rupture par rapport au modèle de l’entreprise traditionnelle, organisée en silo. Faisant ainsi écho aux dénonciations antihiérarchiques et aux aspirations à l’autonomie des années 1960, ce modèle nous invite alors à repenser les couples d’opposition entre liberté et contrainte, autonomie et contrôle, et égalité et hiérarchie, en nous demandant si elles ont vraiment réussi à rompre avec le modèle d’organisation de la grande entreprise classique. Quelles sont les conditions de l’autonomie dans ces entreprises ? Dans quelle mesure le travail y est plus libre et libéré que dans les grandes entreprises ? Il s’agira de nous demander ce que ces entreprises offrent de véritablement nouveau, et comment elles viennent transformer les relations de subordination au travail, classiquement à l’œuvre dans les entreprises.

Pour répondre à ces questions, nous nous appuierons sur une enquête de terrain ethnographique réalisée dans une start-up parisienne, emblématique des start-up françaises en croissance. Créée en 2014 par trois co-fondateurs[2], cette start-up est une marketplace[3], c’est-à-dire une « place de marché » qui vend, sur un site internet, des produits fabriqués par des marchands indépendants. L’enquête a été réalisée par observation participante pendant 4 mois, entre septembre à décembre 2018. L’entreprise venait de lever 40 millions d’euros et était en pleine croissance : ses effectifs étaient passés de 50 personnes en janvier 2018 à 115 au moment du début de l’enquête, en septembre 2018. Pendant quatre mois, j’ai travaillé dans cette start-up en tant que « chargée de projet » dans le département des Ressources Humaines (RH). J’étais en charge de l’analyse d’un questionnaire de satisfaction au travail qui avait été passé aux salarié·es avant mon arrivée, de construire les organigrammes des différents départements et de faire passer les entretiens de « culture d’entreprise » aux employé·es. J’ai ainsi pu observer l’activité quotidienne des équipes et réaliser des entretiens avec les 3 co-fondateurs de la start-up ainsi qu’avec 45 employé·es (14 femmes, 31 hommes), dont 2 stagiaires, 1 alternant, 12 salarié·es non-cadres, 10 salarié·es cadres, 13 cadres managers, ainsi que les 6 chefs de département. L’entreprise était organisée en 8 départements : celui des développeurs, appelé « BOT » pour « Bureau Of Technology », celui du service client appelé « Customer Care », celui des commerciaux appelé « Biz Dev » pour « Business Development », celui du marketing, celui des RH et de la finance, celui de la qualité, celui de la marque et du design appelé « brand », et celui du « buy back » pour la reprise des produits. La moyenne d’âge était de 27 ans, et seulement 9 personnes avaient plus de 2 ans d’ancienneté dans l’entreprise.

Dans un premier temps, il s’agira de comprendre comment le modèle de la start-up a pu être associé à celui d’une organisation flexible et déverticalisée, emblématique du modèle de l’entreprise libérée. Il s’agira dans un second temps d’analyser les ressorts du contrôle dans ces entreprises. Si elles se présentent comme des entreprises plus souples que les grandes entreprises traditionnelles, les employé·es y sont-ils pour autant tout à fait libres dans leur travail ?

1. Les start-up, l’utopie d’une entreprise « libérée » 

Si le modèle des start-up s’est trouvé progressivement associé aux idéaux organisationnels de l’entreprise « libérée », c’est notamment parce qu’il a émergé dans la Silicon Valley des années 1980 en reprenant à son compte de nombreux éléments de la culture hacker et de la culture geek du logiciel libre. Le modèle de la start-up s’est fortement inspiré des modes d’organisation, de management et de communication de ces communautés, mais également de leur culture et de leurs valeurs, plaçant « l’ouverture », la « collaboration » et la « liberté » au cœur de leur rhétorique managériale.

1.1. Un modèle d’entreprise inspiré des principes de la communauté du logiciel libre

C’est sur la côte Ouest des Etats-Unis, en opposition à la bureaucratie et au travail routinier, rationalisé et isolé, que les start-up ont progressivement émergé comme un modèle d’entreprise, porteur de nouveaux modes de management et d’organisation du travail. L’objectif des entreprises technologiques de l’époque était d’attirer et de fidéliser des ingénieurs par des politiques salariales avantageuses (congés payés, assurance maladie, système de retraite, intéressement au capital par le système de stock options) mais également par des politiques managériales se plaçant en rupture avec les organisations classiques. Ces modes d’organisation et de management ont pour beaucoup été empruntés à la culture hacker et aux communautés du logiciel libre, qui se sont développées dans la vallée entre les années 1960 et 1980.

À cette époque, les métiers de l’informatique et du développement web ont connu un essor sans précédent. L’informatique a fini par devenir une véritable industrie, faisant l’objet d’un déploiement centralisé au service de l’armée, du gouvernement et de grands monopoles comme IBM ou Microsoft (Depoorter, 2013). C’est en opposition à la marchandisation de l’informatique par les géants de cette industrie que des mouvements contre-culturels, portés par des hackers, ont alors commencé à revendiquer des usages plus libres et « personnels » de ces technologies, en créant le mouvement du logiciel libre (free software) (Levy, 1984). Depuis les années 1980 s’est alors développée une large communauté de techniciens et de spécialistes passionnés d’informatique (Depoorter, 2013) autour de la conception de logiciels dits « non propriétaires »[4] (Stallman et al., 2013), dont l’objectif était de laisser le code source de ces logiciels ouvert à tous les utilisateurs. Ces logiciels pouvaient donc être librement utilisés, étudiés, modifiés et distribués (Broca, 2018), et reposaient alors sur la mise en commun des libres contributions de développeurs. La naissance des logiciels libres fut donc une innovation technique mais également une innovation sociale (Vicente, 2015), celle d’espaces collaboratifs libres d’accès (opensource), où chacun pouvait contribuer à la création de logiciels, en se corrigeant les uns les autres, ou en partageant des conseils sur des listes de discussion. Le logiciel libre imposa donc une rupture dans les modes de production et les règles de propriété intellectuelle, substituant aux lois du monopole un modèle collaboratif reposant sur l’horizontalité et le partage.

Initialement porté comme un véritable mouvement social, le logiciel libre a donné lieu à une véritable « communauté » unie autour d’un ensemble de valeurs et d’objectifs communs (Broca et Coriat, 2015) : autogestion, circulation de l’information, collaboration anti-hiérarchique et valorisation de créativité (Levy, 1984; Stallman et al., 2013). Cette communauté a ainsi initié une « culture du libre » (Broca, 2018), reposant sur les principes d’un travail libre, libéré des contraintes du corps, de l’autorité et du temps. Au sein de cette communauté, pas d’obligation d’aller travailler dans un bureau, pas d’horaires fixes, pas de pression hiérarchique ni d’obligation de résultat. Le travail y est conçu comme un moyen de déployer sa subjectivité, sans encadrement hiérarchique ou autoritaire (Broca, 2018), dans un brouillage des frontières entre le travail et le loisir, le temps de travail et le temps libre, le professionnel et le personnel (Lazzarato et Negri, 1991; Vicente, 2015). Ces principes se sont traduits par le développement de nouveaux modes d’organisation du travail, autour des principes d’égalité et d’horizontalité au travail, et de nouveaux modes de management plus collaboratifs, permettant des modes de délibération et de participation renouvelés. Ce modèle culturel et organisationnel a ensuite servi de référence technique, culturelle et organisationnelle pour d’autres communautés comme celle des « makers » (Lallement, 2015), diffusant sa « grammaire »[5] au-delà des frontières du numérique, et notamment au modèle des start-up.

Si les valeurs et les principes de ces communautés ont été largement constitutifs d’une « utopie » (Broca, 2013), ils ont néanmoins fourni les ressources techniques et discursives pour justifier et légitimer un nouveau monde économique : celui du capitalisme numérique, dont la Silicon Valley constituerait le centre, et les start-up un acteur majeur. Le modèle des start-up semble ainsi avoir emprunté les principes et les valeurs utopistes portées par le mouvement du logiciel libre, pour se présenter comme des organisations plus horizontales, plus ouvertes, plus collaboratives, et plus distribuées, capables de s’adapter aux enjeux d’un marché mondialisé et de répondre aux attentes d’ingénieurs en quête d’épanouissement subjectif au travail.

1.2. Une tentative de réponse à la critique artiste

Depuis le début du XIXe siècle, Luc Boltanski et Éve Chiapello (1999) expliquent que le capitalisme a généré quatre grandes « sources d’indignation » (le désenchantement et l’inauthenticité, l’oppression et la subordination dans le travail, la misère et les inégalités, l’opportunisme et l’égoïsme), qui, selon les époques, ont donné lieu à deux types de critique : la critique artiste, qui dénonçait l’aliénation et le mensonge d’un ordre qui, loin de libérer les potentialités des hommes, les soumettait à la domination de rationalités instrumentales ; et la critique sociale, qui dénonçait l’exploitation au travail et les inégalités de salaires.

Si les grandes entreprises ont tenté de répondre à ces deux types de critique, la récession de 1993, qui a renforcé la rationalisation du travail et la restriction des marges de manœuvre des travailleurs, a entrainé un sentiment de perte de sens chez les salarié·es, et surtout chez les cadres (Lallement, 2007). En parallèle, les transformations technologiques ont rendu les grandes sociétés traditionnelles beaucoup moins attractives, tandis que l’image associée aux start-up devenait de plus en plus positive. Le « nouvel esprit du capitalisme » des années 1990 semble ainsi avoir fourni le socle rhétorique de justification au modèle des start-up, dont les créateurs cherchaient à se placer en rupture par rapport à l’esprit du capitalisme traditionnel. C’est « contre » la grande entreprise et ses formes d’oppression (la hiérarchie, l’autorité, les tâches prescrites et les horaires fixes) que le modèle des start-up, valorisant l’autonomie des travailleurs et l’auto-organisation des collectifs, a ainsi construit son appareillage justificatif et son discours de légitimation.

Le modèle des start-up semble donc avoir repris à son compte les éléments de la critique pour se présenter comme un modèle alternatif à la grande entreprise classique. Elles sont alors devenues l’archétype des organisations contemporaines de ce « nouvel esprit du capitalisme », flexibles, inventives, faiblement hiérarchisées, capables de s’adapter aux transformations liées à la mondialisation et au progrès technologique. Le modèle managérial de la start-up met ainsi en avant la flexibilité permise par l’organisation par projet, mais également l’autonomie et la responsabilité des travailleurs.

Tout fonctionne comme si les mouvements du logiciel libre, combinés à la critique artiste des années 1960, avaient fourni au modèle de la start-up les ressources à la fois techniques et discursives pour le justifier et le légitimer. C’est ainsi en puisant dans l’esprit de rupture des communautés hackers et du logiciel libre, que les start-up ont réussi à se placer en rupture vis-à-vis des grandes sociétés traditionnelles, tout en jouant le jeu du capitalisme moderne.

2. Les nouveaux ressorts du contrôle

Si les relations de travail et les modalités du contrôle sont plus informelles, plus personnelles et plus fluides que dans de grandes entreprises, sont-elles pour autant dénuées de tout rapport de pouvoir ? Comme l’écrit Pascal Ughetto (2018), « aucune autonomie n’évite de poser le problème du contrôle, pas plus que l’affirmation de la primauté du contrôle n’éradique la recherche de la marge de liberté ». Le modèle organisationnel et managérial des start-up nous invite alors à repenser les oppositions entre autonomie et contrôle, liberté et contrainte, égalité et hiérarchie, en nous intéressant aux formes de contrôle sur lesquelles reposent ce modèle d’entreprise, soi-disant plus libéré.

2.1. Le management par projet, un moyen de susciter l’engagement des salarié·es

Le modèle de la start-up se caractérise par un nouveau modèle productif, celui du management par projet, qui met l’accent sur l’autonomie, la participation et la responsabilisation des salarié·es, à tous les niveaux de la hiérarchie. Ainsi, dans la fonction ou dans la pratique, tous les salarié·es de Boomerang sont « managers », « chefs de projet » ou « responsables » de quelque chose, et sont même impliqué·es dans la définition de leurs propres objectifs, dont dépend leur part de salaire variable.

Ces leviers de mobilisation de la main-d’œuvre sont caractéristiques, selon Sophie Bernard (2020), d’un « nouvel esprit du salariat », qui vise à mettre l’autonomie des travailleurs au service de la performance de l’entreprise. Il s’agit, par le projet, de créer une autonomie « pour » l’organisation. L’autonomie et la responsabilisation des salarié·es, sur lesquelles repose le management par projet, permettent ainsi d’augmenter leur niveau d’implication et leur productivité, en déplaçant la contrainte vers l’intériorité des personnes. Rendus responsables de leur travail, les salarié·es sont alors prêt·es à mobiliser toutes leurs ressources et à se surinvestir dans leur travail, et ce, d’autant plus volontairement qu’ils ont le sentiment de le faire de leur plein gré. Ainsi, l’accroissement de l’autonomie au travail va paradoxalement de pair avec une augmentation du contrôle (Bernard, 2020 ; Hodgson et Briand, 2013). L’autonomie étant davantage exigée qu’accordée, elle peut devenir une contrainte pour les salarié·es, qui n’ont pas toujours le soutien organisationnel et managérial nécessaire pour faire face à leurs difficultés (Ughetto, 2007).

L’injonction à l’autonomie, caractéristique du modèle des start-up, s’inscrit en outre dans un faisceau plus large de contraintes qui viennent cadrer le travail et favoriser l’intériorisation du contrôle par les salarié·es. Dans les start-up, les travailleurs doivent notamment atteindre des objectifs, mesurés par des indicateurs chiffrés appelés Key Performance Indicators, dont dépend la part variable de leur salaire. Ces formes de mesure et d’évaluation de la performance, cumulées à des formes de rémunération au mérite, qui fonctionnent comme une « carotte », permettent ainsi de mettre l’accent sur les résultats, plus que sur l’exécution du travail.

Si les salarié·es se sentent ainsi peu contrôlé·es dans la réalisation de leur travail par leurs supérieurs hiérarchiques, le modèle managérial de la start-up repose en réalité sur un processus d’intériorisation de la contrainte par les salarié·es, au travers duquel ils se sentent personnellement responsables de leur travail et de leurs résultats. Ainsi, la combinaison de ces dispositifs managériaux permet d’obtenir d’eux une forte implication au travail, sans avoir à les y contraindre par la pression hiérarchique.

2.2. Des outils de gestion qui poussent au surtravail

Ces modes de management par projet reposent en outre sur des outils collaboratifs, qui poussent les salarié·es au surtravail. Ces outils visent pourtant initialement à rompre avec les modes de coordination et de communication formels, cloisonnés et hiérarchisés de la grande entreprise, en favorisant une logique participative et collaborative et une certaine liberté de parole et de ton (Benedetto-Meyer et Klein, 2017). Ainsi, Slack, qui est un outil de messagerie instantanée très répandu dans les start-up, permet d’échanger avec ses collègues ou ses supérieurs hiérarchiques comme sur un chat, sur un ton très informel, rythmé par l’utilisation d’emoji, et très peu attaché au formalisme.

Néanmoins, en même temps que ce type d’outil permet de faire tomber les frontières hiérarchiques et spatiales, il augmente les sollicitations et l’exigence de réactivité des salarié·es. Le flux des messages, qui arrivent en continu, peut même devenir une véritable contrainte pour certain·es salarié·es, alourdissant leur charge de travail et intensifiant le rythme de leur activité. En outre, en permettant au travail d’être réalisé au domicile comme au bureau, ce type d’outils collaboratifs rend la frontière entre le travail et le hors-travail plus poreuse, et la déconnexion plus difficile, au point que le travail déborde souvent l’enceinte de l’entreprise (Boboc et Dhaleine, 2007). Si les salarié·es ont le sentiment d’avoir plus de liberté et d’autonomie dans l’organisation de leur temps et de leur travail, il est ainsi très courant qu’ils ramènent du travail chez eux :

« Bah je commence à connaitre. Aux dernières vacances, j’ai réussi à me détacher un petit peu du taff, psychologiquement, mais pendant 3 ans, c’était 80h semaine, 8h / 2h du mat. […] Là j’arrive à faire du 9h / 20h. Et le week-end, je fais toujours des checks chez moi. Sur mon téléphone, j’ai tous les suivis, toutes les métrics, tous les machins. Après, j’essaie d’arrêter. » (Julien, 31 ans, diplômé Bac + 5 d’une école de commerce. Head of du marketing, CDI cadre)

En outre, derrière leur apparence de neutralité, ces outils permettent de traquer en continu l’avancée des projets, et de récolter de nombreuses données chiffrées utilisées ensuite pour évaluer la performance des salarié·es. Sans avoir à être constamment derrière eux, les managers disposent ainsi de nombreuses données sur les salarié·es, qui servent d’indicateurs pour mesurer leur productivité et leur implication au travail.

2.3. Fédérer pour mieux contrôler

Enfin, le processus d’autocontrôle est renforcé par la forte proximité spatiale et relationnelle qui caractérise ces entreprises. Même lorsqu’elles entrent en phase de croissance, les bureaux des start-up sont toujours organisés en openspace, dans des configurations favorables à l’observation mutuelle et à l’intériorisation du contrôle. Se sachant potentiellement observés, les salarié·es peuvent ressentir une pression au surtravail. C’est par ce mécanisme de pression sociale, exercée par les pairs, que la plupart des salarié·es de Boomerang, même ceux qui n’avaient pas le statut de cadre, restaient travailler une à deux heures de plus par jour.

L’investissement temporel des salarié·es de start-up dans leur travail n’est en outre pas sans lien avec la politique de l’entreprise, qui vise à fédérer le collectif de travail et à créer un attachement affectif et moral à l’entreprise. Pour Isabelle Berrebi-Hoffmann (2016), le contrôle social est directement facteur de la fréquence et de l’intensité des interactions entre les individus. C’est donc au travers de la proximité physique des salarié·es, de l’animation dans le travail (fêtes, formations, activités sportives), des relations établies en dehors du travail ainsi que des réseaux d’interconnaissance préexistants (fréquentation des mêmes écoles, cooptation), que le contrôle social par les pairs se réalise. Les fêtes, les apéros et autres moments de convivialité organisés par l’entreprise, sont ainsi autant d’occasions d’animer un tissu de relations sociales permettant de réguler et de gouverner les conduites, notamment par des logiques de réputation sanctionnant les comportements jugés déviants (ibid.). C’est par ce type de mécanisme qu’une développeuse, jugée par ses collègues comme n’étant pas suffisamment performante, a fini par quitter l’entreprise. Son manque de performance avait en effet fini par s’ébruiter au sein de l’entreprise, au point que, suite à des discussions informelles entre certains développeurs et les fondateurs au cours d’une soirée d’entreprise, ceux-ci ont pris la décision de se séparer d’elle.

Dans les start-up, les fondateurs accordent également une grande importance au recrutement, qui ne vise pas seulement à recruter des personnes compétentes mais également à créer une véritable communauté, partageant des centres d’intérêts et des valeurs communes. En outre, l’aménagement des espaces vise à encourager des modalités d’interaction informelle, dénuées de toute marque de statut, dans des espaces de travail se voulant conviviaux et propices à la constitution d’une culture de travail différente de celle des grandes entreprises. En s’attachant à réunir les ingrédients du bien-être subjectif au travail, et en se présentant presque comme une « institution totale » (Goffman, 1961) prenant en charge tous les besoins des salarié·es (repas, cours de sport, détente, moments de sociabilité, fêtes, etc.), le modèle des start-up vient complètement brouiller les frontières entre les temps sociaux, entre la vie professionnelle et la vie sociale, entre le travail et le loisir et entre les relations professionnelles et affectives. Les openspaces, les soirées d’entreprise et le travail en projet sont ainsi autant de pratiques managériales favorables à l’émergence d’un contrôle par les pairs. Ainsi, les dirigeants peuvent se décharger du mauvais rôle, et faire adhérer individuellement les salarié·es à la culture d’entreprise. Le contrôle social favorise alors des formes d’auto-contrôle, puisqu’il incite les salarié·es à se discipliner de manière individuelle.

Conclusion

Finalement, ce qui est en jeu avec le modèle des start-up, ce n’est pas le basculement d’un modèle de travail hiérarchique et vertical à un modèle qui serait horizontal, digitalisé et libéré. Les start-up continuent à être traversées par des logiques de rationalité, de bureaucratie, des rapports de pouvoir, des luttes politiques et des tensions. Néanmoins, le contrôle change de forme. Il n’est plus physique et hiérarchique mais intériorisé par les travailleurs eux-mêmes, au travers de modes de management par projets et de rémunération au mérite qui mettent l’accent sur les résultats plutôt que sur l’exécution du travail. Il est en outre permis par des modes de management mettant l’accent sur le collectif, qui joue une fonction régulatrice dans les comportements. Ces dispositifs techniques et managériaux véhiculent donc l’image d’une organisation décentralisée et libérée des contraintes hiérarchiques. Mais au-delà des discours managériaux valorisant l’agilité, la transversalité, la collaboration ou le bien-être, le modèle des start-up repose en réalité sur de nouvelles formes de contrôle, d’autant plus efficaces qu’elles sont intériorisées par les salarié·es eux-mêmes et renforcées par l’observation mutuelle.

Si l’usage d’outils numériques permet un certain desserrement de la contrainte physique, si en effet, les relations de travail y sont plus détendues, et si en effet, les salarié·es y ont plus d’autonomie et de responsabilités dans leur travail, les start-up françaises restent encore fortes de l’héritage organisationnel des entreprises traditionnelles, que les fondateurs finissent presque inévitablement par reproduire, bien que leurs discours et leurs volontés initiales visaient à s’en libérer et à s’en affranchir.

Bibliographie

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  1. Université Paris-Dauphine, PSL Research University, IRISSO.
  2. Louis (30 ans, diplômé d’une école de commerce), Mattéo (28 ans, diplômé d’un master d’informatique) et Gabin (33 ans, diplômé du CELSA).
  3. À l’image de Fnac ou de Darty, Boomerang est une « marketplace » (place de marché), c’est-à-dire un intermédiaire par lequel des marchands indépendants peuvent vendre leur produit à des consommateurs. Ils servent ainsi de vitrine à ces marchands, mais se posent également en tiers de confiance, sur un marché de la seconde main. Aucune autre précision sur le secteur d’activité ne peut être apportée sans risquer de compromettre l’anonymat de cette entreprise.
  4. Le terme de logiciel « propriétaire » était à l’époque utilisé par Richard Stallman, le fondateur du logiciel libre, pour qualifier les programmes qui faisaient l’objet d’une protection intellectuelle, par une licence ou un copyright.
  5. Nous empruntons ici au lexique de la sociologie pragmatique de la critique (Boltanski, 2009) et entendons « grammaire » comme un ensemble de règles morales et de valeurs spécifiques qui irriguent, orientent et encadrent les pratiques d’une communauté.


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