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Modelos de negocios circulares

Según Linder y Williander (2015), un modelo de negocio circular es aquel en el que la lógica conceptual para la creación de valor se basa en la utilización del valor económico retenido en los productos después del uso en la producción de nuevas ofertas.

Otra definición la plantea León (2018), al expresar que un modelo de negocio circular describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor con y dentro de ciclos cerrados de materiales. Estos modelos de negocio están orientados en una utilización más eficiente de recursos. Se basan en la exploración y desarrollo, desde su concepción, de todas las posibles recirculaciones de componentes y materiales, y la reducción o eliminación de residuos, a lo largo de todo el ciclo de vida del producto.

Por definición, los modelos de economía circular exigen a las empresas una mayor implicación en el uso y eliminación de productos, de modo que no solo generen ingresos con la venta directa, sino también facilitando el acceso a los productos y/u optimizando su rendimiento en toda la cadena de valor. Un buen ejemplo de esta situación es el de las herramientas: los clientes las necesitan muy pocas veces en sus vidas, pero el mercado ofrece millones de herramientas que apenas se utilizan. Si los clientes tuvieran acceso a una herramienta de calidad solo cuando la necesitaran, ahorrarían tiempo y dinero, y el fabricante podría introducir mejoras, como una mayor vida útil del producto, reutilización de componentes, reciclaje, localización por GPS[1] de la herramienta más próxima, comunidades de usuarios, pagos móviles o facilidades de recogida y entrega de herramientas. Si una empresa es circular, sus actividades no se limitan a la producción y venta, sino que deben incluir también el uso y el retorno. En este sentido, la economía circular hace confluir los intereses de clientes y empresas, puesto que elimina la obsolescencia programada y obliga a tener en cuenta factores externos en el diseño de productos (Accenture, 2014).

El Laboratorio de Ecoinnovación (2016) indica cuáles son los principales factores que motivan el acelerado surgimiento de nuevos modelos de negocios:

  1. Encarecimiento de materias primas, energía y gestión de residuos: la baja disponibilidad y alto costo de explotación de ciertos recursos naturales está provocando un aumento de precios. Por ejemplo, el precio de metales como el cobre aumentó más de 400 % en la última década.

Este hecho, unido al aumento de los costos de gestión de los residuos, está imponiendo modelos de negocio menos dependientes de las materias primas y energía, y que generen menos residuos.

  1. Aumento de la competencia: el desarrollo de los países emergentes, así como la internacionalización de la economía están provocando un aumento de la competencia, introduciendo un alto grado de incertidumbre sobre el futuro. La innovación en los modelos de negocio permite anticiparse y situarse en una situación privilegiada frente a esta competencia mediante una mayor satisfacción de las necesidades del cliente.

Por ejemplo, China está dejando de ser únicamente un país productor y está apostando por negocios incipientes e innovación. Superó a la Unión Europea en inversión de I+D (investigación y desarrollo) por Producto Bruto Interno (PBI), a Japón en inversión absoluta en I+D y a Estados Unidos en patentes registradas anualmente.

  1. Surgimiento de nueva tecnología y procesos: a lo largo de las últimas décadas se ha desarrollado una verdadera revolución tecnológica que está cambiando la forma de percibir y relacionarse con el mundo. Se calcula que más del 40 % de la población mundial tiene acceso a Internet en la actualidad, mientras que en 2005 solo representaba el 15 %. Esto ha llevado a generar nuevas tecnologías para la comunicación, la producción y el desarrollo de productos y servicios.

Un estudio de Accenture (2014) ha identificado a más de 100 empresas que ya están aplicando ideas de economía circular y nuevas tecnologías para transformarse y situarse por delante de las demás. La ventaja competitiva que están logrando estas empresas es lo que se llama “ventaja circular”. Se trata de innovar para hacer un uso más eficiente de los recursos y aportar valor a los clientes, lo que repercute en la estrategia, la tecnología y las operaciones de la empresa.

El Laboratorio de Ecoinnovación (2016) también aclara que más allá de las necesidades que satisfaga el modelo de negocio, es imprescindible que, al diseñarlo y plantearlo, se tenga en cuenta que siempre debe ser sostenible económicamente.

Lewandowski (2015) ofrece una propuesta para abordar esta necesidad de diseñar modelos de negocio circulares y presenta una conceptualización de un marco teórico llamado: CBMC (Circular Business Model Canvas). El CBMC consta de once bloques de construcción, adaptados del Canvas de Osterwalder y Pigneur, que abarcan tradicionales componentes con modificaciones menores, pero también bucles de material y factores de adaptación. Estos bloques de construcción permiten el diseño de un modelo de negocio de acuerdo con los principios de la economía circular, y consiste en lo siguiente:

  1. Propuestas de valor: ofrecidas por productos circulares que permiten la extensión de la vida del producto, el sistema de servicio del producto, los servicios virtualizados y/o el consumo colaborativo. Además, este componente comprende los incentivos y beneficios ofrecidos a los clientes para traer de vuelta productos usados.
  2. Segmentos de clientes: vinculados directamente con el componente de proposición de valor. El diseño de la propuesta de valor representa el ajuste entre la proposición de valor y los segmentos de clientes.
  3. Canales: posiblemente virtualizados mediante la venta de la propuesta de valor y la entrega virtual, vendiendo propuestas de valor no virtualizadas a través de canales virtuales y comunicándose con los clientes virtualmente.
  4. Las relaciones con los clientes: la producción subyacente en el orden y/o lo que los clientes deciden, y las estrategias de marketing social y las relaciones con los socios de la comunidad cuando se implementa el reciclaje 2.0.
  5. Flujos de ingresos: comprenden los pagos de un producto o servicio circular, o los pagos por la disponibilidad, el uso o el rendimiento suministrados relacionados con el servicio basado en el producto ofrecido. Los ingresos también pueden referirse al valor de los recursos obtenidos de los bucles de material.
  6. Principales recursos: elegir proveedores que ofrezcan materiales de mejor desempeño, virtualización de materiales, recursos que permitan regenerar y restaurar capital natural y/o recursos obtenidos de clientes o terceros destinados a circular en bucles de material (preferentemente cerrados).
  7. Actividades clave: centradas en aumentar el rendimiento a través de una buena gestión interna, un mejor control del proceso, modificación de los equipos y cambios tecnológicos, compartición y virtualización. Mejorar el diseño del producto, prepararlo para los lazos materiales y volverse más respetuoso con el medio ambiente.
  8. Las asociaciones clave: basadas en la elección y la cooperación con los socios, a lo largo de la cadena de valor y la cadena de suministro, que apoyan la economía circular.
  9. Estructura de costos: reflejando los cambios financieros realizados en otros componentes de la CBM, incluyendo el valor de los incentivos para los clientes. Se deben aplicar criterios de evaluación y principios contables especiales a este componente.
  10. Sistema take-back: el diseño del sistema de gestión de devolución, incluyendo los canales y las relaciones con los clientes relacionados con este sistema.
  11. Factores de adopción: la transición hacia un modelo comercial circular debe ser apoyada por diversas capacidades organizacionales y factores externos.

Accenture (2014) analiza que hay tres aspectos que las organizaciones deben comprender para tener éxito en la economía circular:

  • La aparición de cinco modelos de negocio circulares.
  • La importancia de cinco nuevas capacidades para adoptar esos modelos.
  • La capacidad transformadora de 10 tecnologías digitales y de ingeniería.

Juntos, estos tres aspectos definen nuevas cadenas de valor caracterizadas por una menor exposición a riesgos en el suministro de recursos, una mayor capacidad de generar valor para el cliente y estructuras de costes más atractivas.

A continuación, se detallan los cinco modelos de negocios según Accenture (2014).

I. Suministros circulares (circular supplies)

Se basa en el suministro de recursos totalmente renovables, reciclables o biodegradables para sistemas circulares de producción y consumo. Las empresas pueden utilizar este modelo para sustituir recursos lineales cada vez más escasos, al tiempo que reducen los residuos y eliminan ineficiencias. Está especialmente indicado para empresas que emplean materias primas escasas o tienen una gran huella medioambiental.

Casos de aplicación

Royal DSM 13 es una de las empresas pioneras en la adopción del modelo de negocio de suministros circulares. Su objetivo es dejar de explotar y suministrar materias primas para convertirse en una empresa que reutiliza materiales y suministra nuevos materiales ecológicos. La empresa desarrolló bioetanol celulósico, un subproducto de la cofermentación de azúcares derivados de cultivos. Esos productos químicos biológicos tienen un gran potencial para reducir los residuos y las emisiones netas de CO2 con respecto a los combustibles fósiles. El bioetanol celulósico no solo ha creado una nueva fuente de ingresos para DSM a partir de un material que hasta entonces se consideraba de muy poco valor, sino que la empresa prevé que podría crear más de 70.000 puestos de trabajo (Accenture, 2014).

AINIA (2018) mediante su línea de trabajo de I+D desarrolla soluciones tecnológicas, como la transformación de residuos orgánicos en bioenergía y bioproductos. La biomasa es la materia prima de una biorrefinería del mismo modo que el petróleo lo es de una refinería tradicional. Por biomasa se entiende desde residuos orgánicos de origen agrícola, ganadero, forestal, industrial o urbano, hasta microalgas o plantas acuáticas. Las biorrefinerías se caracterizan por transformar la biomasa en varios productos finales, desde bioenergías hasta bioproductos, pasando por bioplásticos, bioquímicos, etc. Las biorrefinerías son, además, una solución innovadora muy interesante para las empresas del sector del biogás que están buscando diversificar sus propuestas comerciales y obtener nuevos productos de los residuos orgánicos a través de la tecnología de las plantas de digestión anaeróbica.

II. Recuperación de recursos (resource recovery)

La recuperación del valor restante al final del ciclo de vida de un producto para utilizarlo en el siguiente ciclo favorece las cadenas de retorno y permite transformar los residuos en valor a través de innovadores servicios de reciclaje y valorización. Basado en los mercados de reciclaje tradicionales, este modelo de negocio emplea nuevas tecnologías y capacidades para recuperar casi cualquier tipo de recurso a un nivel de valor equivalente a la inversión inicial o incluso por encima. Las soluciones van desde la simbiosis industrial hasta el reciclaje integrado en ciclos cerrados o los diseños cradle-to-cradle, que permiten procesar productos eliminados para convertirlos en nuevos. Este modelo, con el que una empresa puede eliminar pérdidas de material y maximizar el valor económico de los flujos de retorno de productos, es ideal para empresas que producen grandes volúmenes de residuos o que pueden recuperar y reprocesar residuos de manera rentable.

Cerdá y Khalilova (2016), que también analizan los modelos de negocios circulares, hablan del Reciclaje 2.0. La innovación en tecnología de Reciclaje 2.0 está evolucionando rápidamente y hace posible la producción de bienes de alta calidad con resultados fantásticos en cuanto a sostenibilidad.

Según Vidal (2016), es importante en este punto optimizar los sistemas de recolección y clasificación de residuos. En el caso puntual de plásticos, un informe de Plastic Europe arrojó que, tras su uso, el plástico termina en vertederos (30,8 %), reciclaje (29,7 %) y recuperación energética (39,5 %) en Europa. Hacia 2030 se pretende alcanzar el nivel máximo de 10% de deposición en vertederos.

La siguiente cuestión es generar los procesos adecuados para hacerlo. Por ejemplo, en algunos casos se hace uso de tecnologías ópticas basadas en infrarrojo, que permiten la identificación automática de cada tipo de polímero. Otra alternativa es el uso de marcadores químicos capaces de ser detectados en un sistema de separación.

Otra de las iniciativas es mejorar la reciclabilidad de los plásticos, eliminando ciertos aditivos o utilizando múltiples materiales adhesivos que permitan una fácil separación de estos. La colaboración entre Dow Chemical, Printpack y Tyson Foods ha resultado en un envase tipo pouch 100% polietileno, el cual presenta una reciclabilidad mayor que las alternativas multimaterial. Esta iniciativa está muy relacionada con la prevención en origen, es decir, el diseño de envases que garantice una reducción de peso y uso de materiales más sostenibles (Vidal, 2016).

Con el modelo de negocio Reciclado 2.0 en mente, se creó TheCircularLab en Logroño, España. Un proyecto considerado pionero en el mundo, que abarca todas las propuestas y posibles soluciones que tengan como objetivo el impulso de innovación en uso de los envases, reciclado y reutilización. Su accionar se basa en la estrecha colaboración entre los técnicos del laboratorio y las empresas, los ciudadanos y las administraciones públicas (Ecoticias, 2017).

El laboratorio tiene cuatro pilares fundamentales en los cuales basa el trabajo de innovación y desarrollo de todo tipo de herramientas, ya sean virtuales o tangibles, para que la tarea de reciclaje tienda cada vez más hacia lo sostenible, implicando en ello a todos los actores involucrados en el ciclo de vida de los residuos.

  1. Smart Waste: la gestión de residuos debe ser cada vez más eficiente; que el proceso, que va desde la recolección hasta el destino final (reutilización, materias primas o destrucción) tenga una trazabilidad comprobable y una monitorización efectiva.
  2. Envases del futuro: se trabaja en la investigación de nuevos materiales, que permitan que los envases y los embalajes que se empleen en el futuro sean fácilmente reciclables y menos contaminantes. Entre los ejemplos en los que trabaja el laboratorio están: el desarrollo de envases comestibles o la reestructuración de los embalajes para pizzas.
  3. Ciudadano: TheCircularLab investiga con el fin de ayudar a los ciudadanos a que cada vez reciclen más y de forma más eficiente, además de fomentar el consumo responsable mediante varias iniciativas innovadoras como son las interfaces de comunicación para móviles que permiten saber exactamente en qué contenedor se debe colocar cada envase o desecho.
  4. Emprendimiento: el reciclaje y la sostenibilidad solo pueden desarrollarse y avanzar hacia un futuro cierto si se fomentan las innovaciones. TheCircularLab es “incubadoras de startups”. De momento ya hay más de veinte startups que han surgido en el seno del laboratorio y que investigan en los más diversos campos (Ecoticias, 2017).

Casos de aplicación

En el sector de la alimentación, el modelo de negocio de recuperación de los recursos ha permitido a la cadena estadounidense de supermercados Kroger convertir residuos alimentarios en energía renovable. Las 150 toneladas de residuos que la empresa genera todos los días en su centro de distribución se emplean ahora para producir energía limpia y muy económica. Con esa energía, Kroger proporciona electricidad a un terreno de 0,4 hectáreas que alberga sus oficinas y su centro de distribución. La empresa utiliza un sistema de “digestión anaeróbica” que convierte los residuos alimentarios en biogás para microturbinas y calderas, lo que le ha permitido prescindir casi por completo del gas natural. Hasta la fecha, Kroger ha amortizado ya el 18 % de su inversión con esta iniciativa (Accenture, 2014).

Desso se dedica a fabricar alfombras. La empresa desarrolló una técnica de separación denominada refinity, que permite separar los hilos de otras fibras en el reverso de las alfombras. Tras someterlo a un proceso de purificación, el hilo se puede volver a utilizar (Accenture, 2014).

Starbucks está actualmente tratando de pasar de miles de toneladas de restos de comida y vasos de café a productos de uso diario, utilizando bacterias para generar ácido succínico, que puede ser usado en una gama de productos como detergentes, bioplásticos o medicamentos (Cerdá y Khalilova, 2016).

Sustainer Homes, empresa holandesa que fabrica casas móviles con materiales reciclados, logró un ahorro de emisiones de CO2 de hasta un 90 % gracias a la incorporación de paneles solares.

Redisa es una empresa sudafricana que en colaboración con la administración pública recicla llantas tiradas. El material resultante de su procesamiento es utilizado para la creación de carreteras, como combustible en hornos de cemento o para fabricar alfombras de goma (Intedya, 2018).

Neptuno Pumps es una empresa chilena de bombas de propulsión hechas con material reciclable.

Umicore es una empresa de origen belga con presencia en doce países que extrae los materiales preciosos de los dispositivos tecnológicos.

Ecovative Design es una empresa que toma el desecho de las granjas para hacer materiales biodegradables.

Ecoalf es una empresa que recicla materiales plásticos e hilo para hacer bolsos, accesorios y ropa.

Miniwiz es una empresa taiwanesa que convierte la basura electrónica y arquitectónica en materiales de construcción. Ya se amoblaron varias sucursales de Nike en todo el mundo.

Tarkett es una compañía francesa que construye superficies deportivas alternativas (Polo, 2018).

III. Prolongación de la vida útil del producto (product life extension)

Este modelo de negocio permite a las empresas ampliar el ciclo de vida de sus productos y activos. Por medio de la reparación, actualización, remanufactura o recomercialización de productos, es posible mantener o incluso aumentar un valor que, de otro modo, se perdería al desechar los materiales. Al prolongar el uso de los productos se generan también ingresos adicionales.

Una empresa puede usar este modelo para que sus productos sigan teniendo valor económico durante tanto tiempo como sea posible. Además, los productos se actualizan de una forma más precisa (por ejemplo, sustituyendo un componente obsoleto en lugar de todo el producto). Este modelo es apropiado para la mayor parte de los segmentos B2B que requieren grandes inversiones (como el de equipamiento industrial), así como para empresas B2C que dan servicio a mercados donde abundan los productos usados o donde las nuevas versiones de un producto solo ofrecen a los clientes mejoras parciales de rendimiento con respecto a la versión anterior.

Casos de aplicación

Al adoptar el modelo de negocio de prolongación de la vida útil del producto, Google consigue hacer frente al problema de la obsolescencia en el campo de los teléfonos móviles. La iniciativa Proyecto Ara de la empresa pretende reinventar el smartphone, descomponiéndolo en módulos reemplazables que se pueden montar para adaptarlos a los requisitos de los usuarios. Gracias a la posibilidad de intercambiar módulos, los usuarios pueden modificar fácilmente sus teléfonos empleando herramientas y conocimientos básicos, o bien repararlos de manera sencilla y económica sustituyendo únicamente los componentes averiados, en lugar de todo el teléfono. Al maximizar la vida útil de un teléfono, Google reduce los recursos necesarios para fabricar nuevos teléfonos y minimiza los residuos generados. Un posible complemento de este principio de diseño podría ser un mercado online en el que los usuarios intercambiarían módulos de teléfonos para prolongar la vida útil de componentes y aprovechar el valor residual (Accenture, 2014).

Tata Motors Assured es una marca (dedicada a autos de segunda mano) de Tata Motors Limited, la mayor compañía de autos de India. Los autos son cuidadosamente seleccionados y renovados en los talleres de Tata, pasando después por un proceso de certificación. A los clientes incluso se les ofrecen opciones de financiación y garantía (Cerdá y Khalilova, 2016).

Ikea busca crear una comunidad de clientes que reparen y reciclen sus sofás, almohadones y sillas de Ikea en lugar de tirarlos a la basura (Polo, 2018).

IV. Plataformas compartidas (sharing platforms)

Fomenta la colaboración entre los usuarios de productos, ya sean individuos u organizaciones. De esta forma es posible compensar el exceso de capacidad o la falta de uso, aumentando la productividad y el valor que se aporta a los usuarios. Este modelo, que ayuda a maximizar los niveles de uso, podría ser beneficioso para empresas cuyos productos y activos tienen un bajo nivel de uso o propiedad. No obstante, en la actualidad es más frecuente encontrar este modelo en empresas especializadas en aumentar el nivel de uso de los productos sin que dicha empresa realice ninguna labor de producción, lo que supone una presión considerable para los productores tradicionales.

Lo que se busca es incrementar el ratio de utilización de productos a través de compartir uso/acceso/propiedad. Es la “uberización” de los negocios.

Cerdá y Khalilova (2016) comparten y amplían el alcance de este concepto de plataformas compartidas al desarrollar el modelo de negocio.

Consumo colaborativo

Los cuatro factores clave que impulsaron al consumo colaborativo fueron los siguientes:

  1. una creencia renovada en la importancia de la comunidad,
  2. un torrente de redes sociales de igual a igual con tecnologías en tiempo real,
  3. presión por problemas ambientales no resueltos,
  4. una recesión económica mundial.

Se distinguen tres sistemas de consumo colaborativo:

  • Mercados de redistribución: cuando se toma un artículo usado que tenía dueño y se pasa de un lugar en el que no es necesario a otro lugar o a otra persona donde sí lo es, pero sin que se tenga que poseer el producto.
  • Estilo de vida colaborativo: intercambio de recursos como dinero, habilidades y tiempo.
  • Servicio de producto: pagar por el beneficio del producto.

Para ampliar el análisis, Marín (2016) clasifica a los usuarios en la plataforma de esta manera:

  • Usuario: cualquier persona física o jurídica que se registra en la plataforma y que interactúa con otras personas registradas.
  • Consumidor: se relaciona con profesionales en la plataforma.
  • Proveedor: aprovecha las plataformas de los nuevos modelos como un canal adicional de venta, además de los tradicionales.
  • Profesional: lleva a cabo una o varias actividades o presta uno o varios servicios con ánimo de lucro y de manera habitual a través de una o varias plataformas. Un mismo usuario podrá ser profesional en un ámbito y no profesional en otro.
  • No profesional: lleva a cabo una actividad sin ánimo de lucro ni intención comercial, a través de una o varias plataformas y con la única intención de compartir un bien infrautilizado, sus conocimientos o su tiempo y los costes asociados a la actividad en cuestión.

A su vez, también se puede clasificar las relaciones entre usuarios:

  • P2P: relaciones que ocurren de particular a particular.
  • P2B: relaciones que ocurren de particular a profesional. Debe excluirse la profesionalización del proveedor, pero no su ánimo de lucro.
  • B2C: relaciones que ocurren de profesional a consumidor. En esta relación hay una relación asimétrica tradicional entre empresario y consumidor. No implica que solamente sea por ánimo de lucro ya que, por ejemplo, en un banco de tiempo podría darse una relación B2C con una contraprestación en tiempo.
  • B2B: relaciones que ocurren de profesional a profesional. En este tipo de relaciones tampoco se ha de descartar la opción de B2B sin ánimo de lucro.

Casos de aplicación

Lyft Inc. es una empresa de uso compartido de vehículos que está utilizando este modelo de negocio para revolucionar un segmento del mercado de viajes. Sus fundadores se dieron cuenta de que los vehículos que circulaban por las ciudades estaban enormemente infrautilizados; de hecho, estimaron que el 80 % de los asientos estaban vacíos. La empresa ayuda a llenar esos asientos con su app móvil, que permite a las personas pedir plaza en los vehículos de otras personas. La tarifa de recogida y transporte (entre un 20 % y un 30 % más baja que la de un taxi) se paga a través de la app y Lyft recibe un 20 % (Accenture, 2014).

Airbnb es un servicio online que pone en relación gente que busca alquileres vacacionales con anfitriones que acogen y tienen espacio. Hoy día tiene más de 200.000 entradas en más de 191 países y más de 26.000 ciudades.

ThredUP permite conseguir ropa para niños como nueva a partir de familias a cuyos niños les ha quedado pequeña la ropa al crecer.

Peerby es una plataforma online que pone en relación personas con necesidad temporal de un objeto específico con otras que lo tienen y están dispuestas a prestarlo sin cobrar por ello (Cerdá y Khalilova, 2016).

Drivy permite alquilar el vehículo cuando no se lo está usando. Pone en contacto a personas que buscan un auto para determinados días y propietarios que no van a usarlo en ese período. Cuenta con el respaldo de la aseguradora Allianz y está presente en Alemania, Holanda, Francia y España (Intedya, 2018).

Fonebak, compra y vende teléfonos móviles usados en Internet.

Mud Jeans alquila pantalones de algodón ecológico (Polo, 2018).

AINIA (2018) entiende que el consumo colaborativo también abarca la transformación digital y tecnologías como el big data, la inteligencia artificial o los aplicativos móviles, que a su vez están ayudando en la generación de nuevos modelos de negocio que posibilitan una innovación colaborativa. En la industria conectada se pueden integrar sistemas de información y conocimiento basados en redes colaborativas. Permite una gestión más eficiente y optimizada de las cadenas de valor, así como del uso de los recursos. La digitalización permite el registro de los datos que se producen en todas las etapas de la producción, comercialización, gestión de insumos, residuos y su evaluación constante en términos de eficiencia.

V. Producto como servicio (product as a service)

El modelo de negocio de producto como servicio ofrece una alternativa al modelo tradicional de “comprar y poseer”. En este caso, uno o más clientes utilizan los productos según un contrato de alquiler o de pago por uso. Este modelo de negocio transforma por completo los incentivos para hacer productos más duraderos y fáciles de actualizar, haciendo hincapié en las prestaciones en lugar del volumen. En un modelo de negocio de producto como servicio, la longevidad, la capacidad de reutilización y el uso compartido de un producto ya no se ven como riesgos de canibalización, sino como aspectos que pueden aumentar los ingresos y reducir los costes.

Este modelo puede ser atractivo para empresas cuyos productos tengan un coste de explotación elevado y pueda tener un valor adicional para sus clientes gestionar el mantenimiento del producto (lo que le da ventaja a la hora de vender servicios y recuperar el valor residual al final de la vida útil).

Cerdá y Khalilova (2016) identifican un modelo de negocio similar que se denomina sistema producto-servicio.

Este concepto se apoya en dos pilares:

  1. se toma la funcionalidad o satisfacción que el usuario quiera alcanzar como punto de partida del desarrollo del negocio (en lugar de la propiedad del producto como forma de satisfacer la necesidad),
  2. se elabora el sistema de negocio que proporciona tal funcionalidad con una mentalidad de “terreno no urbanizado”, en lugar de tomar como dadas e inamovibles las estructuras y rutinas existentes y la posición de la propia empresa.

Existen diferentes tipos de sistemas productos-servicios:

  1. servicios orientados al producto, que simplemente añaden servicios, tales como acuerdos para mantenimiento o devoluciones, al sistema de producto existente;
  2. servicios orientados al uso, como arrendamiento, uso compartido o utilización en grupo;
  3. servicios orientados al resultado, que proporcionan resultados concretos, como por ejemplo la creación de un ambiente agradable en la oficina.

Casos de aplicación

Michelin, uno de los fabricantes de neumáticos más importantes del mundo, ha avanzado mucho hacia la adopción del modelo de producto como servicio con un innovador programa en el que los clientes con flotas de vehículos pueden alquilar neumáticos en lugar de comprarlos. En la práctica, lo que hace Michelin con este programa es vender “neumáticos como servicio”. Los clientes pagan por los kilómetros recorridos, pero no poseen los neumáticos ni tienen que preocuparse por pinchazos o mantenimiento de ningún tipo. Al adoptar el modelo de producto como servicio, Michelin tiene motivos para fabricar neumáticos que duren más tiempo; como además recupera los neumáticos usados, también le interesa usar diseños y materiales que se puedan aprovechar para producir neumáticos nuevos o productos totalmente diferentes (Accenture, 2014).

Vodafone lanzó en noviembre de 2012 el Red-Hot Plan, que consiste en alquilar el último modelo de teléfono móvil por un año, pagando una determinada cantidad cada mes. De esta manera, cada año el cliente puede seguir cambiando el teléfono por una nueva versión. De esta forma, Vodafone está comprometida a recoger el teléfono usado y además crea relaciones más profundas y duraderas con sus clientes. El cliente siempre tiene su teléfono para su uso, aunque nunca es de su propiedad (Cerdá y Khalilova, 2016).

Reverse Vending Machine es una máquina que recolecta focos reciclables y da a cambio una taza de café (Polo, 2018).

Figura 7: Modelo de negocios circulares

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Fuente: Elaboración propia, a partir de un gráfico de Accenture (2014).

Accenture (2014) también desarrolló las diez tecnologías que hacen posible los modelos de negocios circulares. Se pueden dividir en tres categorías: tecnologías digitales (tecnología de la información), ingeniería (tecnología física) y tecnologías híbridas.

Las tecnologías digitales son muy importantes para permitir el intercambio de información en tiempo real entre clientes, máquinas y sistemas de gestión. Estas tecnologías, con su orientación intrínseca al usuario, proporcionan las conexiones y los datos necesarios para prolongar la relación más allá del punto de venta.

Dichas conexiones mejoran la visibilidad y el control de activos a distancia, algo particularmente importante para los modelos de negocio de producto como servicio, uso compartido de plataformas y prolongación de la vida útil del producto. Al modificar la forma en que empresas y consumidores se relacionan con activos físicos y digitales y hacer posible la desmaterialización, las tecnologías digitales pueden transformar las cadenas de valor de modo que el crecimiento no requiera recursos adicionales.

Las tecnologías de ingeniería (reciclaje avanzado, diseño modular, y ciencias de la vida y de los materiales) permiten producir nuevos artículos a partir de recursos regenerados, así como recoger, devolver y procesar artículos y materiales usados para su reelaboración. Todo ello hace que estas tecnologías sean especialmente importantes para los modelos de suministros circulares y recuperación de los recursos.

Las tecnologías híbridas combinan la ingeniería con el mundo digital y permiten controlar los flujos de activos y materiales. Una empresa puede usar estas tecnologías para identificar digitalmente la historia, la posición, el estado y el uso de materiales y productos, al tiempo que facilita su recogida para tratarlos y reprocesarlos. La impresión 3D, por ejemplo, permite fabricar objetos físicos a partir de diseños digitales descargados previamente.

Figura 8: Tecnologías empleadas en la adopción de modelos de negocios circulares

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Fuente: Elaboración propia, a partir de datos de Accenture (2014).

Además de nuevas tecnologías, la adopción de un modelo circular requiere también nuevas capacidades. Accenture (2014) destaca cinco que son especialmente importantes.

La economía circular exige un cambio profundo en la planificación y la definición de la estrategia de negocio, desde maximizar la producción y el margen de venta hasta participar en ciclos continuos de productos y servicios para aumentar los ingresos. Para ello, no basta con centrarse en la definición de las actividades de la empresa, sino que también hay que colaborar en redes circulares con proveedores, fabricantes, minoristas, proveedores de servicios y clientes.

En una economía circular la innovación y el desarrollo de productos son diferentes, puesto que la prioridad ahora no es diseñar para un solo ciclo de vida sino para muchos ciclos y usuarios, además de optimizar los efectos medioambientales de los materiales empleados. Los aspectos más importantes del diseño del producto y los principales retos a los que las empresas se enfrentan son la adaptación de productos para generar ingresos no solo en el punto de venta, sino también durante el uso (por ejemplo, en mantener, actualizar y compartir), así como la búsqueda del bajo coste de la cadena de retorno y la reelaboración (por ejemplo, a través de la modularidad, trazabilidad y normalización). Por lo que respecta al software, las empresas necesitan buenas capacidades de gestión del ciclo de vida de productos mediante la extensión del alcance de los sistemas para que incluyan también actividades de reparación, servicio y retorno.

En el aprovisionamiento y producción, las empresas deben tener en cuenta si los materiales que se usan en los diseños de productos son renovables o reutilizables, así como su toxicidad y huella medioambiental. No basta con que la producción sea eficiente, sino que es preciso que no se pierdan recursos en el proceso y que la empresa pueda incrementar y mantener los volúmenes con las cadenas de retorno. Este último aspecto suele requerir compras a muchos pequeños proveedores de distinto tipo, en lugar de compras a gran escala a unos pocos proveedores. Para eso se necesita flexibilidad en la producción, de modo que recursos de distintos orígenes y calidades se puedan usar para elaborar productos, en lugar de desecharlos o incinerarlos.

En cuanto a las actividades de cara al cliente, las ventas y el marketing no podrán dedicarse solo a generar demanda y cumplir los requisitos de los clientes, sino que además deberán generar más ingresos con el uso de productos y servicios, en lugar de con su compra. También tendrán que desarrollar nuevas formas de convencer a los clientes de que usen y desechen sus productos correctamente, sobre todo si adoptan modelos basados en servicio en los que los clientes no son los propietarios de un producto, por lo que tienen menos motivos para cuidarlo. Del mismo modo, el servicio posventa seguirá garantizando los niveles de servicio, vendiendo repuestos y gestionando proveedores, pero también deberá tener una participación mucho más activa en la gestión del ciclo de vida del producto para maximizar el valor retenido. En general, el objetivo de las ventas y el marketing en una economía circular es comprender mejor la fase de uso de los productos e identificar preferencias en los mercados, de modo que sea posible adaptar los productos y servicios para un uso circular.

Al final del proceso, y sosteniendo la totalidad del ciclo, se encuentran las cadenas de logística inversa y retorno, o de eliminación y recogida. Las principales prioridades en este ámbito seguirán siendo la reducción de los costes de logística y gestión de residuos, la retención de clientes con programas adecuados de devolución, y el cumplimiento de las normas oficiales. No obstante, también tendrán que gestionar la recuperación/recompra de productos y facilitar su reutilización. Para ello será muy importante el control de calidad, así como una buena cadena de retorno y reprocesamiento (Accenture, 2014).

Figura 9: Capacidades básicas de los líderes circulares

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Fuente: Elaboración propia, a partir de un gráfico de Accenture (2014).

Beneficios de los modelos de negocio circulares

  • Competitividad:
    • Reducción del coste del ciclo de vida del producto (LCC), como consecuencia de la reducción de costes en la adquisición de materias primas (menor demanda) y optimización de costes ambientales.
    • Diversificación de ingresos por valorización de residuos y remarketing a segundos mercados.
    • Reducción del riesgo de exposición a la volatilidad del precio de las materias primas y su impacto en la competitividad del producto.
  • Impacto ambiental:
    • Minimización del impacto ambiental de las actividades de la empresa (menor consumo de materias primas y energía para su transformación, reducción de la generación de residuos), asegurando el compromiso con la RSC en su dimensión ambiental.
  • Regulatorios/normativos:
    • Facilita el cumplimiento y adaptación a las Directivas Europeas relativas a la generación y gestión de residuos (León, 2018).

  1. El Sistema de Posicionamiento Global (GPS; en inglés, Global Positioning System).


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