El Liderazgo Generacional en la Escuela^[2]

Breiburd, Silvia Andrea^[3]

Resumen

‘Trazando el camino hacia la inclusión y la diversidad: el liderazgo generacional en la escuela” propone un camino innovador dentro del  ámbito de la gestión escolar a través de una mirada inclusiva y valorativa de todos los actores escolares. El artículo se sustenta en la teoría de las generaciones de Karl Mannheim (1952), su reformulación en términos de proceso histórico según Strauss and Howe (1991) y su posterior actualización dentro del mundo empresarial a través de las investigaciones de Lancaster & Stillman (2002) y la obra de numerosos autores nacionales e internacionales. Así, define generacionalmente a los actuales actores y estructura escolar y sugiere la posibilidad de implementar un liderazgo orientado a sus características distintivas que diferencie y explore sus “personalidades generacionales” dando pautas concretas para abordarlas en su singularidad. Finalmente recomienda indagar sobre la aplicación del enfoque como herramienta de transformación en otras áreas de gestión vinculadas, en pos de alcanzar mejores resultados y mayor consenso, respeto y colaboración entre los miembros de la comunidad educativa.

 

Palabras Clave: Generaciones. Desarrollo Profesional. Gestión. Sinergia. Diferenciación. Integración. Turbulencia.

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Introducción

Alcanzar un destino es el resultado de un proceso.  Elegir un camino, cualquiera sea el motivo del viaje, nos llama a considerar nuestro punto de partida, a indagar sobre nuestros recursos materiales e inmateriales y a planificar la manera más eficiente de ponerlos en juego para, no solo alcanzar ese objetivo sino lograr optimizar los resultados.

Liderar educativamente para el siglo XXI implica trazar una clara hoja de ruta que, partiendo de una visión homogeneizadora, producto de los requerimientos estaduales y del paradigma dominante de fines del siglo XIX,  conduzca a una práctica pedagógica más heterogeneizadora  y personalizada, en concordancia con los requerimientos del siglo XXI.

Así, gestionar ‘en’ y ‘para’ la diversidad promoviendo la igualdad educativa en Argentina, ya no se plantea como opción sino como imperativo a raíz del comando de la ley 26.206^[4], sus decretos reglamentarios y disposiciones concordantes. Y son los docentes y directivos quienes, en forma cotidiana, deben reconocer, garantizar y respetar esa singularidad del alumnado.

Si bien la influencia de los educadores se evidencia en forma directa en los resultados de los alumnos, los directivos escolares también impactan en forma indirecta y medible en el rendimiento de los estudiantes a través de la influencia que ejercen sobre la motivación y condiciones de trabajo del staff (Pont, Nusche y Moorman, 2008). Frente a esta realidad, se propone a las instituciones escolares, implementar un ‘liderazgo generacional’ como alternativa de gestión de sus principales actores, que propicie el reconocimiento de sus peculiares atributos y características en forma ascendente, descendente y trasversal.

Por su parte, Michael Fullan (2011) identifica cuatro medidas que facilitan la promoción de reformas en el sistema educativo como las que impulsa la normativa vigente: fomentar la motivación intrínseca, comprometer a los educadores con el aprendizaje continuo tanto propio como del alumnado, inspirar el trabajo en equipo y afectar a TODOS los docentes y alumnos. Y coincidentemente Reeves (2009) ratifica que para lograr cambios en las instituciones, éstas deben ‘reafirmar a cada miembro como valioso profesional o persona’.

Se plantea de este modo que, en pos de la inclusión plena de alumnos, padres y docentes, el liderazgo generacional podría constituir una alternativa operativa, intermedia y viable en su implementación que apunte, por un lado, a individualizar a los actores y a reducir el conflicto emergente de sus diferencias y por el otro, a consolidar el compromiso con la diversidad que surge del mandato legal.

Bajo este supuesto, la teoría de las generaciones podría aportar a las instituciones escolares, una herramienta poderosa de gestión hacia el destino deseado de transformarlas en comunidades de aprendizaje inclusivas, motivadas y empáticas.

Posibles implicancias del ejercicio de un liderazgo generacional en un ámbito educativo

La postal es cotidiana y la queja recurrente: ‘Cuando yo era alumno,…’, ‘En mi época los padres,…’, ‘Antes, en esta sala de profesores,…’, ‘Cuando NN era directivo/a’. ¿Son meros comentarios nostálgicos  originados en conflictos de distinta índole? ¿De qué manera se pueden construir  acuerdos y empatizar a pesar de las diferencias? El aporte de gestión que se propone a través del liderazgo generacional o centrado en las generaciones, podría ser una alternativa viable para contribuir a unificar miradas y generar consensos para alcanzar el objetivo último de la escuela: favorecer al aprendizaje o adquisición de saberes socialmente relevantes.

Ahora bien, para definir esta manera de gestionar en la diversidad a través del paradigma generacional, es necesario remontarse al pensamiento de  Karl Mannheim. Su análisis del problema de las generaciones aporta un marco teórico susceptible de ser aplicado como guía para comprender la estructura de movimientos sociales y espirituales.

Así, Mannheim (1952) propone analizar a los sujetos nacidos y criados en un periodo histórico determinado a la luz de la sociología formal para clarificar las implicancias de

“ese ‘ser con otro’ de los individuos adheridos a la unidad generacional”

Según este autor, cada generación es

“moldeada en forma única por su propio contexto socio-histórico”

Esa influencia recibida en sus años de formación, más precisamente en el período en que se transita el paso a la vida adulta, tiene un impacto duradero que se va a manifestar en gustos valoraciones y percepciones futuras.

La visión de Mannheim, conjuntamente con la teoría concordante de José Ortega y Gasset que ve a la generación como ‘un nuevo cuerpo social integro’ (1983), y los aportes de William Strauss y Neil Howe (1991)  con sus indagaciones sobre los arquetipos sociales cíclicos y recurrentes en la historia de los Estado Unidos; constituyen en gran medida, los supuestos fundantes del enfoque. Dichos conceptos fueron también extrapolados al mundo laboral, por Lancaster & Stillman (2002) a posteriori, para explicar el conflicto generacional sobreviniente en el empleo en la década del ’90 en Estados Unidos como consecuencia del recambio de la fuerza del trabajo.

De este modo, los individuos nacidos dentro de un periodo determinado de años o ‘grupo-cohorte’ desarrollan un ‘distintivo sentido del yo’ según Strauss & Howe (1991), o, al decir de Martin (2008), ‘un Ethos que les hace sentirse próximos’. Coincidentemente, Erickson (2010) define a una generación como un grupo de personas que comparten no solo su edad sino

“una ubicación cronológica en la historia y las experiencias que la acompañan”

Y esa personalidad colectiva resultante, explica Lovely (2005), va a implicar

“similar actitud, ambición y sinergia”.

La utilidad de esta concepción de naturaleza sociológica, se extendió  rápidamente al mundo del marketing, la filantropía y la política para llegar finalmente a la educación donde encuentra, actualmente, un campo propicio de aplicación. Por ejemplo, según Strauss and Howe (1991), el estilo de crianza y las personalidades generacionales determinan claras conductas parentales o ‘how children are raised affects how they later parent’^[5] o, más específicamente y en lo laboral, la influencia generacional también se presenta en el campo educativo donde ‘how children are taught affects how they later teach’.

De este modo, los individuos de cada generación desarrollan una ‘forma de entender, interpretar y valorar el mundo’ (Lancaster & Stillman, 2002) o ‘mentalidad generacional’ que origina comportamientos determinados o ‘personalidad generacional’ (Molinari, 2013). Esa identidad social refleja tanto rasgos positivos como negativos. En el campo escolar, se suele manifestar en las elecciones del cuerpo docente respecto a los motivos que los mueven a acercarse o alejarse de las instituciones, a capacitarse o dejar de hacerlo, al liderazgo que ejercen o prefieren recibir, el tipo de feedback al que son más receptivos, etc.

Si la mentalidad generacional colectiva afecta a aquellos que comparten la misma ubicación temporal o age location y se  manifiesta en cada fase del ciclo de vida (Strauss & Howe, 1991), un liderazgo generacional propone considerar esa influencia y gestionar para las diferentes personalidades en busca de sinergia (Lovely, 2005). En este contexto, este modelo de liderazgo entiende que muchos de los conflictos o turbulencias que a diario se suscitan en las instituciones, provienen de esas características colectivas esenciales y de la lectura de la realidad que cada cohorte realiza y que entiende como única posible. Este estilo novedoso de gestión escolar, propone comprender la naturaleza de esa mirada y actuar como ‘intérprete generacional’ para aliviar tensiones y optimizar oportunidades (Shaw, 2013).

Se define así al ‘liderazgo generacional’ propuesto, como un estilo de gestión basado en el pluralismo, la tolerancia y la aceptación de las diferencias, que apunta a promover el desarrollo de todos los actores de una comunidad en concordancia con sus características generacionales.

Vale decir,  a través de un liderazgo generacional se aspira a mejorar la cultura institucional, favoreciendo la comunicación y el acuerdo entre los distintos miembros de la comunidad educativa en pos de mayor empatía, consenso y colaboración. Y se propone alcanzar dicha meta a través de dos pautas o  acciones concretas: por un lado el conocimiento compartido de las características generacionales de cada uno de los diferentes actores y por el otro, la implementación de medidas acordes al perfil generacional de aquellos a quienes está destinada la gestión.

El gran valor de un liderazgo generacional se sustenta en la comprensión de la manera en que cada generación toma sus decisiones, ya que sus motivaciones, en tanto ‘personalidad colectiva’ lejos de variar conforme transcurre el tiempo siguiendo patrones biológicos del ciclo de vida, permanecen como marcas indelebles. Como explica Martin (2008),

“en cada tiempo coexisten los de 20, los de 45 y los de 60 y, cada uno de ellos con su visión del hoy”

En otras palabras, cada ‘mentalidad generacional’ va evolucionando en el tiempo sin perder sus características grupales y distintivas. Concordantemente, Arsenault (2004) explica que quienes de adolescentes prefirieron escuchar a los Beatles, no cambian sus gustos musicales conforme varía su edad, lo que refuerza la percepción sobre la permanencia e inmutabilidad de ciertos patrones conductuales adquiridos en los periodos de determinación de la personalidad generacional.

No obstante lo antes especificado, es importante hacer una salvedad. La teoría de las generaciones (o su propuesta de aplicación a través de un tipo de liderazgo generacional), no minimiza la importancia de factores biológicos y psicológicos que conforman la naturaleza única de cada ser humano y en sus generalizaciones, no predice el comportamiento individual (Shaw, 2013). No descarta asimismo que, según interpreta Deal (2007), en cierta medida todos los miembros de una comunidad escolar apuntan a obtener, por ejemplo, espacios de influencia o  respeto, independientemente de que difieran respecto a la interpretación de esos conceptos.

Más aun, el enfoque propuesto tampoco pasa por alto la posibilidad de excepciones, propia de la naturaleza de ‘lo humano’, como ser el caso de individuos que se identifican con más de una generación, o que no encajan completamente en esta tipología. Sin embargo, lejos de estereotipar a las personas, o atribuir las turbulencias generacionales al deseo de poder, autoridad o posición (Deal, 2007) la teoría de las generaciones se constituiría en una útil herramienta de liderazgo al aportar criterios válidos para diferenciar al staff.

Así, un liderazgo generacional permite gestionar con una mirada empática que identifica lo distintivo de cada generación y lo potencia en pos de fines institucionales. Si al decir de Lancaster & Stillman (2002) ‘so much of what is going on in our lives is seen through our own generational lens’^[6], poder conocer la naturaleza de esos ‘lentes’  o filtros o

“la manera diferenciada en que el deseo por flexibilidad, respeto o capacitación se manifiesta en cada generación” (Gravett & Throckmorton, 2007)

resulta decididamente valioso.

Definiendo las generaciones

Un sinnúmero de autores coinciden en identificar las mismas generaciones a las que atribuyen características similares, más allá de pequeñas diferencias en cuanto a formas de nombrarlas, o los años que consideran para delimitar cada cohorte. Ellas son: Tradicionalistas (o generación Silenciosa), Baby Boomers, Generación X y finalmente la Generación Y, también conocida como Millennials (Zemke et al, 2000; Lancaster & Stillman 2007; Behrstock & Clifford, 2009; Tolbize, 2008; Richardson, 2008; Erickson, 2010; Lovely, 2012; Molinari, 2013; Shaw, 2013; Edge, 2014, entre otros).

Por otra parte, las instituciones escolares presentan un fenómeno particular que resulta interesante destacar. Mientras que en otros ámbitos comunitarios o laborales actualmente solo conviven tres generaciones primarias: los llamado ‘Baby Boomers’ y las generaciones ‘X’ e ‘Y’;  las instituciones analizadas cobijan  un total de cinco cohortes diferentes. A los compartidos con otros ámbitos laborales, agregan la generación de los Tradicionalistas, quienes influyeron en el diseño de su estructura y que aún siguen presentes en la rutina escolar, y la generación ‘Z’ que puebla sus aulas y que, en un futuro más o menos cercano, también se constituirá en fuerza de trabajo.

Entonces, es este complejo panorama de coexistencia de cinco cohortes, ya sean activos o periféricos, con personalidades generacionales distintivas e interactuando en forma cotidiana el argumento que valida y actualiza la necesidad de ejercer un liderazgo acorde. A decir de Edge (2014),

“desarrollar una mejor comprensión de cada cohorte en su individualidad y del producto de  la resultante mezcla generacional, fortalecerá los esfuerzos individuales y organizacionales para reclutar, desarrollar y retener a cada generación de trabajadores”.

Este cuadro se complica más aun si se considera que, según analizan Lancaster & Stillman (2002), los cortes generacionales no suceden de un día para otro sino que son el producto de una transición paulatina  que se desarrolla a lo largo de períodos más o menos prolongados. los individuos nacidos durante esas etapas de cambio gradual, reciben el nombre de cuspers^[7] o generación intermedia (Pilcher, 1994), quedan anclados entre dos generaciones y resultan de suma utilidad a la hora de interactuar y generar consensos en las organizaciones ya que tienen semejanzas con más de un grupo.

Asimismo, Lancaster & Stillman (2002), señalan la existencia de individuos que ‘saltan su generación’ y se sienten identificados con las motivaciones o formas de interpretar la realidad de aquellas cohortes que los precedieron o sucedieron. Ellos también deben ser considerados en cualquier mapa generacional^[8] institucional y liderados en sus diferencias.

A continuación, se desarrollan los principales perfiles generacionales vinculados al empleo escolar según diferentes autores consultados: Behrstock & Clifford, 2009; Coggshall et al, 2009; Edge, 2014; Erickson, 2010; Lancaster & Stillman, 2002; Lovely & Buffum, 2007; Molinari, 2013; Zemke et al, 2000.  En cada caso se indican, además, conductas esperadas o esperables por los participantes y cuya consideración ayuda a superar la brecha generacional, favoreciendo la realización de acuerdos entre los actores escolares.

Los tradicionalistas y su legado^[9] (docentes nacidos antes de 1945)

Referirse a generaciones en la institución escolar implica comenzar por los Tradicionalistas, también llamados Veteranos o Generación Silenciosa. Si bien es cierto que no se encuentran actualmente en actividad, los podemos ver presentes en la manera en que está concebida la escuela en su estructura, funcionamiento y prácticas de management (Zemke et al, 2000).

Los tradicionalistas llevaban las marcas de la guerra y la posguerra en su A.D.N generacional, juntamente con crisis, migraciones y lucha por la supervivencia (Molinari, 2013). En Argentina acarreaban el peso de vivir bajo el autoritarismo de gobiernos conservadores. Ahorro, esfuerzo, formalidad, lealtad y obediencia a las autoridades eran su comportamiento habitual. Demostraban mayor confianza en las instituciones a las que pertenecían y en sus líderes (Shaw, 2013) y apuntaban a vínculos laborales que duraran de por vida.

Los miembros de esta cohorte buscaban cotidianamente la satisfacción del trabajo bien hecho y dejar su legado a través de él. Todo se aprendía con esfuerzo, dedicación, sacrificio y en forma individual y solitaria. Uno ‘era’ en razón del trabajo y la actitud frente a la mirada evaluativa de los superiores era ‘no news is good news’^[10]; por ello, ser llamado a recibir feedback presagiaba malas noticias (Lancaster & Stillman, 2002). La jubilación se deseaba como premio a la entrega cotidiana y se veía como una recompensa que permitía disfrutar lo producido a lo largo de esa carrera laboral (Molinari, 2013).

Entre las particularidades de esta generación, que aún permanecen en la institución escolar, se distinguen el orden, el respeto y la disciplina en una estructura del tipo claramente verticalista, con liderazgos personales fuertes y sustentados en la confianza mutua. Las jerarquías claras, y la promoción escalonada, gradual, con áreas de conocimiento balcanizadas y roles estancos sin lugar para la individualidad, también son características de la concepción tradicionalista del trabajo.

Finalmente y también como rasgo distintivo, correspondía a la organización y no a los empleadors el diseño de la carrera laboral, su naturaleza y trayectoria, lo mismo que la capacitación y supervisión que se brindaban en pos de ella. Es precisamente ese aspecto, conjuntamente con los postulados de la reforma y las diferentes personalidades que componen hoy la comunidad escolar, lo que se propone articular armoniosamente a través de un liderazgo generacional.

Baby Boomers y la primacía de los ideales

Los ‘Baby Boomers’  o ‘Boomers’ reciben su nombre por la explosión demográfica de la posguerra en los países anglosajones, que incluso se verificó en Argentina  con un pico marcado en 1950 (Pantelides, 1989). A nivel mundial, el clima de crecimiento económico llenó a este grupo de optimismo y lo enfrentó a sus progenitores respecto a los valores tradicionales en los que habían sido criados.

Los eventos relevantes que determinaron la personalidad de esta cohorte en Estados Unidos, fueron la guerra de Vietnam, el Movimiento de los Derecho Civiles y los asesinatos de Martin Luther King y el presidente Kennedy, juntamente con la llegada del hombre a la Luna. Los jóvenes Baby Boomers buscaban protagonismo y luchaban por sus ideales: Woodstock y diversas corrientes hippies y estudiantiles dan cuenta de su personalidad generacional rebelde y contestataria.

En la Argentina, los cambios en la clase trabajadora, los sindicatos y la mayor fragmentación social, así como también el desarrollo industrial y el aumento de la matrícula universitaria marcaron a esta generación que toma como referentes internacionales a J.F.K, Martin Luther King,  los Beatles, Che Guevara, Mao Tse Tung y a Gandhi. Y a  personajes nacionales tan variados como Perón, o los miembros del Club del Clan.

Los ‘Baby Boomers’ argentinos se unieron a la fuerza de trabajo entre 1966 y 1985 y actualmente, gran parte de este grupo etario ya se encuentra jubilado o en vías de hacerlo. Su aporte a la institución se manifiesta en  características positivas como optimismo, nacionalismo e idealismo, conjuntamente con su gran compromiso, al punto de sacrificar momentos personales por su vida laboral. Su actividad se torna misión trascendental y el vínculo con las instituciones, a las que aspiran a dar su toque personal, es absoluto. En ella buscan principalmente seguridad en la carrera laboral y se desempeñan con foco en el proceso de sus tareas más que en su producto, valorando cada peldaño escalado.

Por oposición y como rasgos negativos, cabe adicionar que, para esta cohorte, el éxito se asocia con lo material  y la posibilidad de distinguirse a través del consumo y acumulación de bienes. Se los reconoce como la generación de la tarjeta de crédito. De naturaleza competitiva, este grupo suele apreciar los símbolos de estatus ligados a objetos materiales, conjuntamente con beneficios como incrementos salariales  o participación en la toma de decisiones.

Diferenciar a los miembros Baby Boomers de una comunidad educativa implica responder a esas características distintivas y esenciales. En lo laboral, su naturaleza competitiva los puede llevar a buscar perfeccionamiento profesional en forma continua para destacarse y a necesitar ser reconocidos públicamente por sus contribuciones. Adicionalmente, suelen preferir un plan de carrera ascendente y  valorar, además, las instancias de capacitación centradas en el docente y sus áreas de conocimiento.

Los Baby Boomers generalmente priorizan la colegialidad y el consenso y aprecian aquellos beneficios que implican estatus o privilegio. Por ello, ciertas decisiones los hacen sentirse especialmente considerados, como ser ofrecido una mejor oficina, un aula más amplia o más luminosa, un mejor lugar en el estacionamiento,  etc. (Zemke et al, 2000). Igualmente valoran todo tipo de reconocimiento público que los destaque o posicione en situaciones de excepción o privilegio.

El feedback que se ofrezca a este grupo debe ser, en lo posible, claramente documentado, y de ser viable, comunicado al finalizar el año lectivo, ya que seguimientos más personalizados o del tipo informal se interpretan como cargados de animosidad y no como forma de aprendizaje contínuo. Este grupo valora especialmente la posibilidad de seguir vinculados a las instituciones más allá de la jubilación siempre que se les modifiquen ligeramente las condiciones laborales para acomodarlas a sus necesidades (Lancaster & Stillman, 2002).

La Generación X  y lo que su nombre denota

La generación X, también llamada ‘Generación Perdida’^[11], comprende a los nacidos entre 1965 y 1976 (Behrstock & Clifford, 2009), con algunos autores extendiendo el período hasta 1980. Esta generación es la menos numerosa a nivel mundial como resultado de cambios culturales (avances en anticoncepción, divorcio, planificación familiar) y su ingreso a la profesión se ubica entre los años 1986 y 2000.

Los X crecieron en los conflictivos 70’ década de derrumbe económico mundial, crisis del petróleo y de rupturas de paradigmas dominantes. En numerosos casos, sus padres que perdieron sus trabajos, sus ahorros, o sus casas como producto de la crisis y que se vieron abandonados por sus empleadores o el estado. Convivieron, en ocasiones, con familias quebradas por separaciones y divorcios, donde aprendieron a sobrevivir en el caos y a convivir con la ambigüedad (Lancaster & Stillman, 2002).   Por ello, descreen de las instituciones, prefieren la independencia y sólo apuestan a sí mismos,  aspirando al balance entre la vida personal y el empleo y priorizando los proyectos personales que favorezcan a la familia.

En la Argentina, los X transcurrieron su infancia con ajustes, devaluaciones e hiperinflación. Crecieron independientes, autosuficientes y escépticos, frente a un mundo donde las grandes instituciones podían colapsar. Los rasgos decisivos de su personalidad generacional se forjaron en una etapa donde el amor podía matar a través del S.I.D.A. y donde ni los referentes de las máximas instituciones como el Sumo Pontífice, -Juan Pablo II-, o el presidente de los Estados Unidos, -Ronald Reagan-, estaban seguros y exentos de ser baleados en un atentado.

La generación X vivió una etapa formativa complicada, con tiempos financieros, familiares y sociales difíciles (Tolbize, 2008), conviviendo en sus ansias juveniles con libertades civiles cercenadas y amenazas de conflictos bélicos: por una lado,  la amenaza de una guerra con Chile por la soberanía sobre las islas Picton, Lennox y Nueva en el canal de Beagle y, por el otro, el conflicto armado con Gran Bretaña por las islas Malvinas.

En su infancia y adolescencia esta cohorte también presenció como los liderazgos políticos se derrumbaban y se buscaba desestabilizar a las instituciones o derrocar un gobierno por medio de una dictadura cívico-militar que elevaba el poder de policía del Estado a fuente de temor, represión e incertidumbre. Por eso, los X desconfían, parecen no comprometerse más que con ellos mismos y como protección se repliegan sobre sí mismos (Molinari, 2013). Estas características deberían ser consideradas a la hora de realizar una gestión escolar inclusiva de esta generación.

Otros eventos internacionales que delinearon el A.D.N. generacional de este grupo etario y que ayudan a comprender su singular mirada fueron el fin de la guerra fría y la disolución de la Unión Soviética, la Guerra del Golfo, la caída del muro de Berlín, conjuntamente con la explosión del Challenger, el suicidio masivo de Jonestown y el advenimiento de la MTV y Plaza Sésamo como fenómenos televisivos novedosos.

En  consecuencia, los X no busquen ídolos o referentes que intenten cambiar el mundo ya que ellos crecieron con cambios de paradigmas. Al contrario, sus ídolos son personalidades conflictivamente humanas, con grandes fortalezas y grandes debilidades expuestas en forma pública (Lancaster & Stillman, 2002; Erickson, 2010), y que se muestran controvertidos, audaces y/o camaleónicos: Madonna, Maradona, Bill Gates, Michael Jackson, Tom Cruise, entre otros.

Los artefactos que caracterizan a esta cohorte, implican un salto a mayor libertad y espacios para creatividad como el Walkman y la computadora personal. Y es, más concretamente, el advenimiento de los videojuegos, el fenómeno que, claramente, contribuye a delinear la personalidad generacional de los X, en especial en cuanto al feedback o frente a las dificultades. Según Erickson (2010), los X desarrollan una mentalidad de video game, donde ante las vicisitudes que se les presentan en la vida, reaccionan como lo hacían en su videojuego preferido: dan por finalizado ese partido y comienzan una nueva jugada.

Todas las características antes mencionadas le permiten desarrollar a los individuos de esta generación una gran flexibilidad y capacidad de adaptación. Se muestran creativos, emprendedores y autosuficientes con nuevas concepciones del  tiempo y espacio laboral. Los X no ansían símbolos de estatus ni buscan proyectos a largo plazo. Para ellos, una mejor oficina o el aula más luminosa no necesariamente implican reconocimiento o son esperados en sí. No obstante, apuntan a recibir esos símbolos visibles en igualdad de condiciones que sus pares (Zemke et al, 2000)

La generación X construye un vínculo especial con las instituciones a las que pertenece. Respetan a sus líderes cuando se los consulta e incluye como colaboradores pero resisten la autoridad y jerarquías tradicionales. Prefieren controlar el diseño de su carrera laboral y perfeccionamiento y valoran todos aquellos conocimientos que se les ofrecen, especialmente aquellos que les garantizan mayor empleabilidad o la posibilidad de combinar el desarrollo profesional y personal. Suelen desarrollar carreras portables y paralelas (Lancaster & Stillman, 2002) que les permiten encontrar seguridad adicional frente a eventualidades y  buscar credenciales que los distingan de sus pares en cuanto a su idoneidad laboral.

Los X encuentran su foco es el resultado de sus tareas, y no en el proceso de realizarlas y, a consecuencia,  les resulta difícil cumplir, por ejemplo, con horarios o pautas muy marcadas cuando su tarea ha sido finalizada. De igual manera, tienden a elegir actividades del tipo individual, aunque por lo general, manifiestan lograr un buen vínculo con las nuevas cohortes que se incorporan a las instituciones.

Diferenciar a la generación X potenciando sus rasgos generacionales, implica validar su mirada escéptica y previsora, que puede ayudar a prevenir futuras dificultades o a generar planes alternativos. También incluye estar abiertos a sus contribuciones personales que, por momentos, parecen inconvenientes o irrespetuosas y brindarles feedback inmediato, ya que esperan información sobre la repercusión de sus actos como forma de reconocimiento.

Los X aspiran a poder realizar lo que les gusta como recompensa más deseada y a balancear su vida laboral con la personal (Gravett & Throckmorton, 2007). Comprender su naturaleza individualista tanto en su forma de trabajar como en su manejo de los tiempos, donde la libertad y la confianza se conciben como el mejor premio, es una manera de responder a esas características esenciales también.

Motivar a la generación X implica, en consecuencia, generar espacios de confianza y apertura a la creatividad, con asignación de múltiples proyectos y ofrecimiento de feedback constructivo constante o regular. Para atraerlos, resulta tentador apuntar a beneficios que implique un buen balance entre vida laboral y personal (Lovely & Buffum, 2007), con poca injerencia laboral en sus tiempos personales y donde se les otorgue espacios de creatividad, libertad y que tengan foco en el producto, más allá del proceso para alcanzarlo.

El desarrollo profesional puede ser un objetivo para esta cohorte desde su mismo A.D.N generacional ya que buscan seguridad en su carrera y construir un

“portfolio de habilidades y experiencia” (Lancaster & Stillman, 2002)

De ahí la necesidad de ejercer un liderazgo empático con este grupo, para potenciarlos en busca de su máxima capacidad laboral.

Entendiendo a la generación ‘Y’ y su visión de la realidad

La generación Y abarca a los individuos nacidos entre 1977 y 1995 y que comenzaron a alcanzar la mayoría de edad o ingresaron al mundo laboral a partir del año 2000, recibiendo por ello, también, el nombre de Millennials. Son un grupo demográfico sumamente numeroso como consecuencia de un nuevo pico de natalidad, lo que también les valió el nombre de Eco-Boomers.

Las circunstancias socio-político-económicas de su niñez, delinearon a este grupo muy particularmente. Entre los acontecimientos internacionales determinantes de su personalidad generacional, se pueden mencionar la globalización y el multiculturalismo, la Guerra del Golfo, el ataque terrorista del 11 de septiembre en Estados Unidos y sucesivos hechos de violencia y terrorismo como ser, por ejemplo, el tiroteo de la escuela secundaria de Columbine.

En el ámbito nacional, es una generación que creció en un clima de libertad civil dentro de un contexto democrático y que atravesó en sus épocas de infancia o adolescencia, la crisis del 2001 y sus consecuencias posteriores o la primera masacre escolar ocurrida en Argentina en Carmen de Patagones.

Esta cohorte protegida, deseada y pionera en ser criada por apego, encuentra a sus referentes dentro del círculo familiar más íntimo y consecuentemente señala como ídolos o modelos a sus padres y abuelos en primer lugar. Su mirada del mundo, los lleva a identificarse también, con personajes como Barney, las Tortugas Ninja, Pokemon y Harry Potter por su foco en el equipo y con series como Los Simpsons y Sex and the City por su mirada realista de la sociedad. Y es, precisamente, esa mirada realista de su mundo circundante lo que lo diferencia de las generaciones precedentes.

Los Y fueron educados en el aprendizaje contínuo (Lancaster & Stillman, 2002) y en un ambiente de altos estándares de exigencia por sus padres Baby Boomers, quienes que eligieron planificar cuidadosamente cada uno de sus espacios. Se muestran eficientes, innovadores y resilientes y como crecieron monitoreados, acompañados, premiados y exigidos, reaccionan en forma muy positiva frente al estímulo formal o informal tanto en aspectos positivos como negativos. No obstante, no aspiran a embarcarse en una relación laboral que perdure por treinta años como hicieron sus padres (Richardson, 2008).

La tecnología contribuye claramente a delinear a este grupo etario que el autor Marc Prensky llamó ‘nativos digitales’, ya que es la primera generación que creció a la par de la tecnología.  El advenimiento del teléfono celular, las consolas de videojuegos portables y la expansión de Internet, determinaron rasgos distintivos de su personalidad colectiva, como ser la inmediatez y la híper-conectividad y contribuyeron a transformar a los Y en ciudadanos del mundo.

Los Millennials se sienten cómodos en la diversidad sexual, racial y cultural. Igualitarios, integrados, confiados, adolescentes prolongados y protegidos por sus padres, buscan destacarse rápidamente y ser reconocidos en sus capacidades, aun apartándose de los estereotípicos roles de género. Son cultores de la comida de autor y del cuidado corporal y estético y valoran las oportunidades de encuentro y celebración como así también aquellas que les reporten bienestar general. Estas variables deberían ser consideradas a la hora de incluirlos generacionalmente.

El desarrollo de Internet y su acceso irrestricto a la red desde temprana edad, también forjó en ellos una percepción especial sobre la accesibilidad a datos e información y la manera de tornarlos conocimiento. Su teléfono inteligente, es casi un ‘apéndice corporal’ donde cabe ‘todo el mundo’ (Shaw, 2013). Se los identifica como la generación del tutorial y no conciben el conocimiento como escalonado y piramidal sino horizontal y paralelo, lo que los motiva a formarse en áreas muy diversas en forma simultánea.

Entre los rasgos negativos que se le atribuyen a esta generación, cabe mencionar su mentada falta de compromiso o resistencia a esforzarse, su falta de formalidad o previsión y su cortoplacismo. Se les cuestiona que abandonen carreras y trabajos estables en pos de emprendimientos inciertos o viajes y aventuras. A eso se suma su cuestionamiento del statu quo y su facilidad para la dispersión de las tareas centrales y sus repetidas ausencias por cuestiones que abarcan desde situaciones menores a constantes viajes, lo que puede llegar a afectar el funcionamiento de las instituciones.

Los Y  manifiestan una importante necesidad de acompañamiento y escucha atenta de sus líderes, no sólo en lo que respecta al ámbito laboral, sino también en lo concerniente al personal. Manifiestan sus cuestionamientos con naturalidad y

“no se impresionan con títulos ni se sienten intimidados por ellos” (Tolbize, 2008)

No es extraño que los Y se acerquen a sus directivos en búsqueda de consejo o para compartir situaciones familiares que los preocupan. Y en ese aspecto demuestran una importante necesidad de ser escuchados y tener vínculos del tipo más personal, con jefes que se interesen por ellos en situaciones no precisamente de índole laboral (Richardson, 2008)

Liderar diferenciando a la generación Y involucra implementar un seguimiento individualizado y continuo del tipo informal del desempeño de estos docentes. Se sugiere, a modo de ejemplo, efectuar visitas frecuentes a la clase para reafirmar conductas deseables e identificar hábitos a mejorar. Realizar encuentros cortos en ámbitos reales o virtuales (email, WhatsApp, etc.) en forma casi inmediata, se torna indispensable para comunicarse efectivamente con esta generación que vive conectada.

Los Millennials responden con mayor compromiso cuando encuentran significado a lo que están haciendo y lo ejecutan de manera divertida o en grupo. Por ello, es beneficioso generar ámbitos relajados de trabajo en equipo para que puedan encarar mejor, por ejemplo, tareas de planificación de naturaleza muy burocrática. Asimismo, rotación de tareas, propuestas de nuevos aprendizajes y actividades a realizar en forma colaborativa o grupal contribuyen también a motivarlos, aumentando así su sensación de pertenencia y, en consecuencia, su posibilidad de permanencia.

Su naturaleza informal y su experiencia más limitada en el aula, puede incidir negativamente en la manera en que se vinculan con padres o terceros interesados. Resulta útil dotar a los Millenials de herramientas para encarar situaciones posiblemente complicadas o en las que se vean potencialmente expuestos en su idoneidad frente a referentes de otras generaciones. De este modo, es conveniente ensayar posibles diálogos, a través del juego de roles y simulaciones escritas u orales (por ejemplo de comunicaciones a padres o  boletines de calificaciones, etc.) para evitar ahondar los conflictos.

Realizar procesos de inducción cuidadosamente planificados, asignando un mentor más experimentado que pueda guiar a los Y en su proceso de inserción, es un recurso sugerido. Vale aclarar que, en ese sentido, la generación Y suele demostrar mayor interés en trabajar con Baby Boomers que con miembros de la generación X (Edge, 2014). Entre los objetivos a trazar para esta propuesta de colaboración académica, se podría mencionar: ayudarlos a ordenarse y cumplimentar los requisitos formales de la profesión; entrenarlos en el desempeño de sus tareas y brindarles pautas claras y explícitas que les permitan balancear las demandas de la vida profesional escolar con sus numerosos intereses sociales personales.

Para afianzar la pertenencia de los miembros Y del staff, dado que esperan ser inmediatamente reconocidos en su talento individual, resulta de utilidad generarles oportunidades de liderazgo tan pronto como sea posible, en actividades o proyectos a corto plazo que les permitan desarrollarse desde un primer momento, sin demasiada exposición (Gravett & Throckmorton, 2007). Por su personalidad generacional, se sienten capacitados para hacer su contribución desde el momento mismo de su incorporación a una organización,  demandando de sus líderes profesionalidad y coherencia. Ante una performance destacada, esperan  reconocimiento público y les gusta recibir bonos por proyectos o productividad en forma inmediata. Al efecto, resulta de utilidad también, ofrecer algún tipo de distinción diseñada ad hoc.  

También se sugiere diferenciar a esta generación para acomodarlos a los requerimientos de la institución escolar con cuestiones puntuales. Se busca así adecuarlos a la estructura institucional sin paternalismo, con indicaciones y expectativas concretas sobre que se espera de ellos en cada una de sus roles o tareas, lo que lleva a indicarles desde la manera de enfocar la corrección o el tipo de  vocabulario a utilizar con pares y alumnado hasta el tipo de contacto a tener con ellos en espacios reales y virtuales.

Establecer un andamiaje que ayude a esta generación a consolidar su práctica pedagógica a través de medidas de la más variada índole, contribuirá a motivar a estos docentes y a ayudarlos a arraigarse en las escuelas. Generar espacios de cambio o nuevos aprendizajes dentro de diversos sectores o aéreas de la institución también redundara en menor deserción a sus puestos de trabajo y en mayor compromiso con las instituciones a las que ya ‘comienzan a dejar su marca’ (Coggshall et al, 2009) y en las que se perfilan como la primera generación de auténticos cultores del aprendizaje permanente (Lancaster & Stillman, 2002).

Conclusión

Son indiscutibles las tensiones que hoy día afectan a la institución escolar en lo que respecta a rupturas y continuidades, cambio y tradición. Y es también innegable su convocatoria social a  introducir, consolidar y difundir modelos de inclusión necesarios para la vida actual en sociedad. En ese aspecto esencial, las escuelas están llamadas a liderar.

Dada la trascendencia de dicha tarea, urge continuar verificando empíricamente la potencial utilidad del enfoque presentado y sus posibles implicancias para mejorar el vínculo familia-escuela, conformar equipos multi-generacionales de trabajo para equipar a las organizaciones escolares o desarrollar profesionalmente a los docentes conforme su A.D.N. generacional, sus deseos y necesidades.

Si el verdadero compromiso con la diversidad comienza desde arriba, un equipo directivo que reconozca y contemple las diferencias generacionales como componente esencial de la cultura institucional y entienda la pluralidad como una ventaja competitiva, podría resultar mejor equipado para acompañar el cambio de paradigma educativo y alcanzar el fin propuesto por el plexo normativo actual. Su conocimiento generacional le permitiría hacer uso de estrategias apropiadas para prevenir los desacuerdos, reducir los puntos de conflicto y contribuir a fortalecer a sus instituciones en función del bien común.

En consecuencia, y a la luz de los argumentos antes expuestos, el liderazgo generacional se presentaría como una herramienta invaluable de gestión para transitar con efectividad y eficiencia el camino de la verdadera inclusión de todos los actores escolares.

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