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17 Colegio Buen Consejo (Barracas): Un cambio de paradigma para las escuelas[1]

De la conducción jerárquica al trabajo en equipo[2]

González, Álvaro Gustavo[3]

Resumen

Las conducciones jerárquicas de las escuelas deben dejar lugar a conducciones con un liderazgo participativo que promueva el trabajo en equipo. En la práctica diaria del colegio Buen Consejo, se busca poner en práctica esa metodología de conducción y de trabajo fundamentado en cuatro pilares sobre los que se apoya la cultura institucional referida a los directivos y maestros.

 

Palabras clave: Poder. Servicio. Proyecto. Unidad. Comunicación. Liderazgo participativo. Equipo.


Introducción

Desde el año 1989 el colegio Buen Consejo desarrolla un proyecto de inclusión e integración destinado 960 alumnas y alumnos de los ciclos inicial, primario y secundario. Un 65% de los estudiantes provienen de la Villa 21-24 y el otro 35% de los barrios vecinos (Barracas, La Boca, Constitución) y de los partidos linderos del conurbano sur (Avellaneda, Lanús y Lomas de Zamora). Actualmente el Colegio cuenta con dos sedes y en los últimos seis años ha logrado que el 100% de sus egresados realicen estudios superiores con posibilidad de acceso a empleos de calidad.

En esta ponencia se intentará mostrar que para lograr el objetivo de la promoción de los alumnos con los conocimientos necesarios para ingresar al Nivel Medio, es necesario cambiar la manera de conducir las escuelas dejando el modelo piramidal, que es el modelo de dirección tradicional de las instituciones educativas, entendido como la conducción jerárquica del que ejerce el poder desde la distancia de la altura sin conocer bien lo que piensa y necesita el resto de la escuela. Desde la praxis cotidiana de nuestro colegio pensamos en una manera alternativa de dirección que podría facilitar el cumplimiento de los objetivos didácticos y humanos propios de una escuela. Nuestra propuesta de modelo horizontal de dirección comprende la conducción del trabajo en equipo e involucra simbióticamente al Equipo Directivo con el Equipo Docente.

Marco teórico

Como en toda institución, la escuela refleja relaciones de poder. Tanto en la práctica como en la teoría, adherimos al concepto de poder que desarrolla Romano Guardini y donde hace referencia que el único que ejerce poder es el hombre en sentido estricto, porque cuenta con la energía y la conciencia para cambiar las cosas, por eso las fuerzas de la naturaleza no tienen poder en el sentido propio de la palabra:

Así, pues, solo puede hablarse de poder en sentido verdadero cuando se dan estos dos elementos: de un lado, energías reales, que puedan cambiar la realidad de las cosas, determinar sus estados y sus recíprocas relaciones; y, de otro, una conciencia que esté dentro de tales energías, una voluntad que le dé unos fines, un facultad que ponga en movimiento las fuerzas en dirección a estos fines.[4]

Pero ese poder debe no debe ser entendido como la sujeción de la voluntad del otro a la propia voluntad, cayendo en un autoritarismo, que no sabe explicar las razones de lo que propone sino que impone lo que piensa porque cree siempre tener la razón, tanto en el saber cómo en el hacer. Como refiere el Cardenal Jorge Bergoglio:

Siempre es necesaria la conducción, pero esto significa participar de la formalidad que da cohesión al cuerpo, lo cual hace que su función no sea tomar partido propio, sino ponerse totalmente al servicio[5].

 

Así escuchando en una oportunidad a un funcionario público en una conferencia dijo que los organigramas de las escuelas se deben dar vuelta, ponerlos al revés, con la idea de que la autoridad sostenga al resto del personal de la escuela. Esa imagen gráfica es la propuesta del poder como servicio.                 

En lo que respecta cuestiones prácticas de la actuación del equipo directivo y el equipo docente se toma como referente a José Manuel Mañú:

El trabajo en equipo es mucho más eficaz que el trabajo individual. Es necesario formar equipos y trabajar en equipo. Tan importante es esto que la tarea principal de un director es formar, encauzar y dirigir a su equipo [docente]. Una sola persona, por excepcionales dotes que posea, no es capaz de dirigir con eficacia y continuidad una institución educativa[6].

Según el diccionario de la Real Academia Española en su segunda acepción de la palabra poder dice que es: 

Dominio, imperio, facultad y jurisdicción que alguien tiene para mandar o ejecutar algo[7].

Podemos afirmar de esta manera que la definición de poder que nos propone Guardini, y termina de aclarar el Cardenal Bergoglio, se pone en acción en las propuestas que plantea Mañú. El poder entendido como servicio, se pone en práctica formando parte de un equipo que necesita de su colaboración no solo de las directrices propias de quien ejerce un cargo de conducción.

El poder como servicio y la obediencia como fuerza

Decíamos en la introducción que generalmente las instituciones educativas están dirigidas a través de lo que suele llamarse un modelo piramidal, donde el poder y la autoridad se ejercen de arriba hacia abajo, en lo que suele denominarse en los pasillos de las escuelas como “bajada de línea”. Generalmente se les da esta denominación porque no suelen estar fundamentadas en la realidad no es lo que la escuela precisa en ese momento o porque al tomar la decisión de manera “aislada” sin la participación de las partes implicadas, no llega “al corazón” de los docentes que deben ponerla en práctica. Podríamos decir que este modo de tomar decisiones es autoritaria y son muy difíciles de llevar a la práctica.

El director o el Equipo directivo que dirige desde la soledad del escritorio y no tiene conocimiento cercano y acabado de las problemáticas que ocurren en su escuela, podemos decir que ejerce el poder desde el anonimato que permite de algún modo hacerse inicuo a las consecuencias que puedan tener estas decisiones, porque de alguna manera no es responsable de lo que suceda por su medida. Como afirma Romano Guardini:

Se tiene la impresión de que esto ocurre cada vez más frecuentemente, pues en el decurso de la evolución histórica el ejercicio del poder se hace de día en día más anónimo […] hasta suprimir el carácter de la responsabilidad, y de desligar el poder de la persona, convirtiendo su ejercicio en un fenómeno natural. En realidad, el carácter esencial del poder, en cuanto es una energía de la que responde una persona, no queda suprimido, sino sólo pervertido[8].

Este tipo de ejercicio del poder que separa a la toma de decisiones de sus consecuencias a través de medidas autoritarias, pueden tener efecto en el corto plazo y hacer “como si” se hace lo solicitado, pero en realidad no mueve voluntades más allá de un breve lapso de tiempo, mientras está la mirada del director puesta en lo pedido. Es otro tipo de ejercicio del poder el que conduce las voluntades de manera real, en la que se hace propio el rumbo trazado, esté o no puesta la mirada del directivo en la realización de la tarea. Este ejercicio del poder es el que se produce a través del servicio.

El poder humano y el dominio proveniente de él tienen sus raíces en la semejanza del hombre con Dios; por ello el hombre no tiene el poder como un derecho propio, autónomo, sino como un feudo. El hombre es señor por la gracia de Dios, y debe ejercer su dominio respondiendo ante Aquél que es Señor por su propia esencia. El dominio se convierte de este modo en […] servicio.[9]

Así entendido el poder llega más al centro de la persona que sigue con más facilidad las indicaciones porque le sirven, porque están a su servicio y al servicio de la mejora de la realidad escolar. La acción que conlleva el uso del poder a través del servicio consiste en acompañar la tarea de los docentes, que necesitan de una mirada más allá de lo que sucede en el aula, para actuar de manera coordinada. Así como el faro guía a la flota de barcos para llegar a buen puerto, el Equipo directivo acompaña el camino del Equipo docente mediante el uso del poder como servicio o del servicio como poder, que se ejerce en acciones concretas que movilizan a través del ejemplo de una manera amable.

Se torna más sencillo y más agradable obedecer a quienes ejercen el poder de esta manera. Además las indicaciones se realizan en compañía del que sirve, del que ejerce el poder como servicio y no en la soledad del que tiene que hacer la tarea sólo sin ayuda. Por otro lado, al ponerse al lado del Equipo docente, sin estar parado en “la tarima” del que sólo imparte indicaciones se fortalece el lazo que une al poder con la obediencia. Así como afirma Guardini:

Es la fuerza, no la debilidad, la que aquí obedece. Es la kiriotes, es decir, un dominio que se presenta en la figura de siervo. Es un poder que se domina a sí mismo de una manera tan perfecta, que es capaz de renunciar a sí mismo, y ello en medio de una soledad que es tan grande como su soberanía.[10]

 

Así podemos afirmar que  la distancia que separa a la punta de la pirámide se acorta a tal punto que puede dejar de ser una pirámide. El Equipo directivo o el director se acercan al Equipo docente, para dejar de ser dos equipos diferentes y formar un solo equipo donde uno ejerce el poder como servicio y otro obedece no desde la debilidad sino desde la fortaleza que implica el saber que las decisiones se toman de manera democrática, cercana, realista de quien está cerca de los hechos escolares y no desde la lejanía de la oficina. Así, el modelo horizontal se torna la manera más eficiente de ejercer el poder y de obedecer.

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El trabajo en equipo dentro de un modelo horizontal de conducción

Al lograr el “aplastamiento” de la pirámide mediante el ejercicio del poderoso servicio, la cercanía que se produce entre el Equipo directivo y el Equipo docente, permite trabajar mancomunadamente en pos de la misión de la escuela. Cada maestro como responsable directo de cada grado y el directivo como el responsable de la trayectoria escolar del alumno. Esa trayectoria escolar se concreta en cada grado, de ahí la necesidad del directivo de conocer hasta el detalle lo que pasa en el aula. Por eso podemos decir, que el grado es la célula básica de la que se compone la escuela y donde se concreta la misión de la institución. Si esto no lo tenemos claro, no se puede gobernar con eficacia.

Para gobernar con eficacia es preciso conocer a fondo el trabajo del dirigido. Eso se puede lograr por experiencia propia o porque se aprende a escuchar.[11]

Coincidimos en que es importante escuchar, pero más se aprende por experiencia propia.

Por lo tanto, todo lo que pasa en ese espacio escolar es de suma importancia y debe ser cuidado como merece. No debe caerse en el error común de pensar que la tarea directiva del nivel primario se refiere sólo a una función de gestión administrativa o humana y que lo pedagógico-didáctico corresponde sólo a la esfera docente.

La escuela no se confunde con la familia porque, aunque comparte responsabilidades con ella, tiene una responsabilidad específica, que es la enseñanza. La familia entonces recibe, sostiene, contiene y posibilita el crecimiento con el amor, el cuidado y la alimentación. Y la escuela, como primer ámbito institucional, con el amor, el cuidado y la enseñanza.[12]

La escuela enseña a través de las decisiones que se toman en equipo, entre los directivos y docentes. También enseña a través del modo de relacionarse entre los miembros de la institución. Cuando esas relaciones no son adecuadas, repercute en el clima institucional y por lo tanto en la enseñanza. Un maestro o un directivo que no está cómodo por algo que le sucede en la escuela, no puede ejercer su función de la mejor manera posible.

[…] por la naturaleza del trabajo en un Centro educativo, un alto porcentaje de los problemas son de relación personal. Conjugar la delicadeza con fortaleza no siempre es fácil. Por eso, en algunos centros se cae en el autoritarismo y, en muchos, en la anarquía: andar mucho y mal o inhibirse ante los problemas. Por circunstancias históricas, ahora es más frecuente lo segundo.[13]

Por lo tanto es necesario hacer hincapié en las relaciones personales de todo el personal, más aún si esas relaciones en contextos desfavorables son inadecuadas en la casa y en el barrio. La función que cumple es tan alta que de no realizarse adecuadamente son muchas las consecuencias negativas que trae aparejadas: no aprender a leer y escribir o hacerlo de manera deficiente conlleva muchos fracasos posteriores a lo largo de la vida, etc.

Ese clima institucional se construye día a día. En el caso del Buen Consejo se sostiene a través de cuatro pilares fundamentales:

  • Cuidar las relaciones interpersonales.
  • Tener unidad de criterios.
  • Servir a todos los actores de la comunidad educativa.
  • Fomentar la alegría y el buen humor.

Las relaciones interpersonales, se dan entre personas. Esto quiere decir que cuando hablamos de los maestros, estamos refiriéndonos a personas. Por ese motivo no puede tratarse a la persona como “un robot”, al que se le carga una información, la procesa y realiza la acción o el producto solicitado. Es algo más complejo como tener en cuenta quién es la persona, si lo puede hacer, si lo quiere hacer (no hablo de desobediencia), si está capacitada, si es apropiado el momento para pedírselo, etc. Y algo que requiere tiempo, no es como suele decirse “de un día para otro”.

No se trata de retrasar una decisión o una propuesta pensando en todos los factores que intervienen, pero tampoco en caer en lo simple de pedir algo y que se haga. Y a veces podemos caer en esa trampa habiendo tanto para hacer en las escuelas. Este modo de tratar a los docentes, no ayuda al clima institucional. Comienzan así los corrillos de pasillo o de sala de maestros.

La tarea directiva actual no requiere tanto dar órdenes como situar a cada uno en el sitio donde mejor puede desempeñar su trabajo. En muchas ocasiones, el nivel de formación entre el dirigente y el dirigido es similar, e incluso, de su trabajo específico, sabe más el que lo desempeña diariamente.[14]

Tiene que ver con las relaciones interpersonales que las personas estén cómodas en su puesto de trabajo dentro de la institución. El que está incómodo lo manifiesta muchas veces en los modos y maneras de relacionarse con sus pares o superiores.

Empezando por el ejemplo del Equipo directivo y continuando por los docentes, las relaciones interpersonales son un tema de mejora constante. Más aún en una institución que se dedica a enseñar. Esos modos y formas de la convivencia no deben ser impuestos se van forjando en la charla amistosa, en la corrección amable, en la comprensión ante el error y en ocasiones la corrección.

Deberíamos crear un clima en el centro en el que la corrección o la felicitación fueran frecuentes. En ambos casos conviene ser delicado, pero sobre todo en el primero. La verdad es que, habitualmente, la bronca sobra. La corrección debe ser clara y cordial y, posteriormente, dar tiempo y oportunidades para rectificar.[15]

En el colegio Buen Consejo coincidimos con que:

Es imposible lograr unas buenas relaciones humanas en el colegio sin trato personal. Las reuniones son importantes y hay que tenerlas, pero donde se fragua la amistad es en las relaciones personales y para potenciarles se pueden probar algunos medios.[16]

¿Cómo concretar la mejora de las relaciones interpersonales entre maestros? Algunas de actividades son:

  • Hablar, en distintos momentos con ocasión o sin ella, sobre la importancia de vivir ciertas normas de convivencia: no hablar mal de nadie, decir lo que nos parece que está mal en un ámbito privado, pedir las cosas de manera amable, etc.
  • Reunión semanal de todos los maestros: para hablar sobre la escuela que queremos.
  • Almuerzos y recreos: compartidos, donde no se charla de exclusivamente de la escuela.
  • Asados cuatro veces por año: a principio de año, a fin de año, para el día del maestro, y otros eventos.
  • Grupo de whatsapp: donde se comparte información de la escuela y personales.

Otro de los pilares sobre los que se apoya claramente la institución es la unidad de criterios sobre los que debemos seguir construyendo la cultura escolar. Esos criterios son con respecto a distintas áreas que van desde lo pedagógico-didáctico, pasando por los contenidos y terminando en las cuestiones diarias que hacen a las rutinas de una escuela: como organizar la entrada y la salida, como trasladarse de un lugar a otro, que cosas se pueden hacer en los recreos, etc. Poco a poco se busca desde la realidad de la actividad diaria dentro y fuera de la escuela ir plasmando un PEI. La metodología de trabajo adecuada a un modelo de conducción horizontal podríamos denominarla de subida de línea, queriendo significar con estas palabras que parten de la realidad son propuestas por él o los maestros a la instancia superior para su puesta en consideración. Esa subida de línea permite dirigir la institución sobre supuestos reales y no sobre problemas llenos de subjetividad. Se busca que eso que acordamos perdure en el tiempo y no sea una iniciativa del momento.

Lo negativo de trabajar de esta manera tendría que ver que lleva más tiempo de trabajo acordar con todos y llegar a una síntesis adecuada. No siempre es una solución con las que están todos de acuerdo, pero se busca escuchar todas las voces.

¿Cómo concretar la búsqueda en la unidad de criterios? Algunas actividades posibles son:

  • Reuniones semanales con todo el equipo docente: donde se hablan de todos los todos los temas generalmente con una agenda común armada por el vicedirector o por temas que proponen algunos de los maestros donde piensan que nos está apretando el zapato.
  • Reuniones individuales entre el vicedirector y los maestros: solicitadas por unos o por otros.
  • Comunicación informal y formal: en los recreos, en el almuerzo, en la sala de maestros, por los pasillos, por mail, por whatsapp.
  • Decir las cosas que no van aunque cueste: se requiere fortaleza para decir lo que no le gusta a la gente escuchar, pero es muy importante hacerlo como a cada uno le salga mejor, en el sentido de decirlo en el momento o después cuando podemos usar las palabras adecuadas. El criterio se usará también de acuerdo a lo que haya que comentar. Aunque “la mayoría de las veces las personas no necesitan tanto una reprimenda como unas palabras de aliento y ánimo.”[17]

El tercer pilar sobre el que se apoya el armado de la cultura de la escuela es el servicio entendido como la atención a las necesidades de todos los actores. La escuela está en formación también desde el punto de vista material, por esa razón son muchas las ocasiones que se presentan para ayudar.

Este servicio no entiende de cargo ni de funciones. Por eso puede verse al profesor de educación física secando el patio después de un día de lluvia, o al representante legal ayudando a cargar una donación, o a los maestros cargando sillas o mesas del comedor para utilizarlo como salón de actos, etc. Esa disposición para hacer lo que sea necesario pensando en el bien de los compañeros de trabajo ayuda mucho al clima institucional.

Más que nunca, los alumnos ven estas acciones concretas modelos a imitar. Es así que se hace fácil pedirles que ordenen cuando a uno lo ven ordenar. Pedirles que mantengan limpio el banco o la mesa del comedor cuando a uno lo ven limpiar.

En síntesis, el trabajar las virtudes en la escuela se basa el servicio. ¿Cómo se concreta el servicio en la escuela? Algunos puntos son los siguientes:

  • Ayudar al compañero cuando lo necesita: tanto en lo pedagógico-didáctico como en otros temas de la vida.
  • Escuchar al compañero.
  • Facilitar la tarea del compañero cuando no puede hacerlo solo.
  • Cubrir al maestro en las horas especiales, porque no hay personal para hacerlo. Y facilitar el trabajo dejando la carpeta didáctica completa.
  • Colaborar haciendo algunos arreglos necesarios para una escuela.
  • Ayudar el orden  y la limpieza de la escuela facilitando el trabajo al personal de maestranza.

Finalmente podemos decir que la alegría y el buen humor son unos de los componentes de nuestra cultura institucional. Así se escuchó en varias oportunidades, decir que en la escuela se transmite un ambiente de alegría. Además la complejidad de las problemáticas sociales, son un caldo de cultivo para el mal humor, el enojo, el desánimo, la apatía, etc. Así solemos escuchar, en los pasillos de las escuelas que los maestros hacemos también de psicólogos después de charlar con algún padre sobre temas que nada tienen que ver con lo educativo, ni siquiera con la problemática de su hijo. Por estas y por otras tensiones a las que estamos siempre expuestos en una institución escolar el buen humor hacen llevadera la tarea ardua de la educación, que no por eso deja de ser amada.

¿En qué se observa esa alegría?

  • En la sonrisa constante.
  • En el chiste que descomprime una situación que parecía más compleja.
  • En acompañar al que está más cansado.
  • Y porque no en no tocar el timbre de finalización del recreo, porque se observa que los maestros necesitan de un tiempo más prolongado de descanso.

Conclusiones

Es importante que la escuela no pierda su contacto con la realidad a partir de la relación continua con lo que sucede en su entorno: su contexto más cercano del barrio, lo que sucede en el mundo universitario y laboral, las relaciones que se establecen con instituciones que pueden ayudar a lograr la misión del colegio, etc.

Son tantas las cosas que se esperan de la escuela y tan importante la misión que tiene que esta ardua tarea no puede recaer sobre los hombros de una sola persona por más cualidades personales que posea. Por eso es necesario trabajar en equipo, para lo cual se requieren ciertos puntos sobre los que debe apoyarse esta metodología de trabajo.

En el caso concreto de la sede Río Cuarto del colegio Buen Consejo, son los siguientes:

  • Cuidar las relaciones interpersonales.
  • Tener unidad de criterios.
  • Servir a todos los actores de la comunidad educativa.
  • Fomentar la alegría y el buen humor.

No obstante

[…] el trabajo en equipo es mucho más difícil y eficaz de lo que parece a primera vista. Es verdad que genera una sinergia generalmente positiva. Pero también es cierto su contrario, cuando no se respetan las reglas del trabajo en equipo o la calidad de sus componentes es mediocre, los resultados son muy pobres.[18]

Por eso no podemos pensar erróneamente que por trabajar en equipo tenemos todos los problemas resueltos en una institución.

Para poder escapar de ese problema es necesario anclar las bases de la escuela en la realidad de lo que sucede para no caer en la imagen ficticia de lo que debería ser, intentando imponer la teoría sobre la práctica. La práctica cotidiana de la tarea docente, de la formación en las virtudes en el equipo docente y al mismo tiempo en los alumnos, del deseo de seguir aprendiendo de los compañeros y a través de la capacitación continua (que no necesariamente será ir a un curso de capacitación), serán las herramientas para no caer en ese anonimato que se da en llamar <<anarquía organizada>>, que viene a ser algo así como: ‘ante la imposibilidad de ir juntos a ninguna parte, coexistamos pacíficamente.[19]

Como intentamos explicar en esta ponencia es necesario un cambio  de paradigma para las escuelas que vaya de la conducción jerárquica al trabajo en equipo pasando por una manera de organizar la conducción institucional de una manera más horizontal, para dejar de hablar de dos equipos, el de conducción y el docente, para hablar del equipo docente que incluye a una persona que los coordina que ejerce un liderazgo participativo.


Referencias bibliográficas

Bergoglio, Jorge Mario (2005). La nación por construir. Utopía, pensamiento y compromiso. Editorial Claretiana. Buenos Aires.

Guardini, Romano (1963). El poder. Un intento de orientación. Ediciones Guadarrama. Madrid.

Mañú, José Manuel (2005) Equipos directivos para centros educativos de calidad, Madrid: Rialp.

Torres, Mirta (2012), Entre docentes de Escuela Primaria. La enseñanza como especificidad de la institución escolar. Ministerio de Educación. Buenos Aires.


  1. Good Counsel School (Barracks): A paradigm shift for schools.
  2. Driving hierarchical teamwork.
  3. Colegio Buen Consejo – algugonzalez@gmail.com.
  4. Guardini, Romano (1963) El poder. Un intento de orientación. Ediciones Guadarrama. Madrid, p. 23.
  5. Bergoglio, Jorge (2007) El verdadero poder es el servicio. Editorial Claretiana. Buenos Aires, p. 39.
  6. Mañú, José Manuel (2005). Equipos Directivos. Para centros educativos de calidad. Madrid: Rialp, p. 10.
  7. http://goo.gl/Jldgef.
  8. Guardini, Romano (1963) El poder. Un intento de orientación. Ediciones Guadarrama. Madrid, p. 26-27.
  9. Ibidem, p. 40.
  10. Guardini, Romano (1963) El poder. Un intento de orientación. Ediciones Guadarrama. Madrid, p. 55.
  11. Mañú, José Manuel (2005). Equipos Directivos. Para centros educativos de calidad. Madrid: Rialp, p. 80.
  12. Torres, Mirta (2012), Entre docentes de Escuela Primaria. La enseñanza como especificidad de la institución escolar. Ministerio de Educación. Buenos Aires, p. 10.
  13. Mañú, José Manuel (2005). Equipos Directivos. Para centros educativos de calidad. Madrid: Rialp, p. 81.
  14. Mañú, José Manuel (2005). Equipos Directivos. Para centros educativos de calidad. Madrid: Rialp, p. 65.
  15. Mañú, José Manuel (2005). Equipos Directivos. Para centros educativos de calidad. Madrid: Rialp, p. 65.
  16. Mañú, José Manuel (2005). Equipos Directivos. Para centros educativos de calidad. Madrid: Rialp, p. 87.
  17. Mañú, José Manuel (2005). Equipos Directivos. Para centros educativos de calidad. Madrid: Rialp, p. 107.
  18. Mañú, José Manuel (2005). Equipos Directivos. Para centros educativos de calidad. Madrid: Rialp, p. 48.
  19. Ibidem, p. 49.


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