Claire Edey Gamassou^{[1] [2]} y Arnaud Mias^[3]

En las grandes empresas, a un número cada vez mayor de trabajadores se les proporcionan mecanismos de gestión que se presentan como innovaciones para fomentar su participación y contribuir a su bienestar. Aunque algunas de estas propuestas, sobre todo cuando son objeto de una intensa comunicación externa, pueden ser acusadas de “greatwashing”^[4] (Vuattoux y Chakor, 2020) o incluso de una forma de hipocresía organizacional (Dumez, 2016), otras pueden constituir un elemento fundamental de la estrategia de la empresa y conceder importantes recursos. Las tres primeras contribuciones de esta cuarta parte abordan mecanismos de este último tipo y la cuestión de la democratización de las relaciones de producción, interpretadas como la iniciación de un movimiento de desarrollo de la capacidad de los trabajadores para deliberar sobre e influir en el contenido de su trabajo en un medio ordinario. Los siguientes dos artículos se ocupan de otras dos formas de debate del trabajo que trascienden las fronteras de la empresa y examinan la articulación entre el trabajo y el derecho (su producción y su movilización). Por su parte, el último capítulo analiza los efectos de las innovaciones digitales en el trabajo y los trabajadores.

Alison Caillé y Christine Jeoffrion ponen al descubierto las representaciones individuales de la implementación de una iniciativa denominada de “responsabilización”, mientras que Anca Boboc y Jean-Luz Metzger estudian los comportamientos en torno a dos pruebas piloto: un muro de ideas y desafíos de innovación. Por su parte, Cathel Kornig y Christophe Massot realizaron experimentos destinados a desarrollar el poder de expresión y acción de los trabajadores sobre el contenido de su trabajo en establecimientos de salud.

Todas las autoras comparten una pregunta inicial: ¿hasta qué punto el objetivo declarado de participación de los trabajadores favorece la evolución autónoma de su actividad? Sabiendo de la importancia del desarrollo conjunto de las competencias y de un margen de decisión para prevenir los efectos negativos de las situaciones laborales y promover el bienestar (Karasek, 1970; Deci y Ryan, 2011: 19), los psicólogos y los sociólogos examinan el alcance de las medidas estudiadas en términos de expresión o acción de los trabajadores. Sin poner en duda la voluntad de los responsables que impulsan estas iniciativas, la posible ambivalencia de las herramientas desarrolladas al servicio de los objetivos manifiestos de potenciar el papel y el compromiso de los colaboradores merece una mayor atención, sobre todo porque las expectativas de estos últimos no se conocen lo suficientemente. Como no existen debates abiertos y libres sobre las orientaciones de la organización y sobre la puesta en funcionamiento de sus objetivos estratégicos, tanto los procedimientos como los acompañamientos que se proponen revelan los límites originales de estas innovaciones: al ser concebidas de manera vertical descendente, tropiezan con obstáculos individuales y profesionales. Para C. Kornig y C. Massot, se trata de seguir un movimiento de democratización de las relaciones sociales de trabajo a través de la reformulación colectiva de problemas y la elaboración de nuevas formas de resolución, que podría aplicarse en cualquier organización. Los resultados muestran que los operarios de todos los niveles jerárquicos que fueron entrevistados no son ni iguales ni indiferentes ante las decisiones y las herramientas destinadas a responsabilizarlos o a incentivarlos a proponer proyectos: su decisión de adherir o no a la dinámica propuesta se basa en sus recursos o representaciones, ya sean individuales o compartidos. En lo que respecta a las pruebas piloto que apuntan a fomentar la expresión y la acción de los profesionales de la salud sobre el contenido de su trabajo, si bien pareciera que realmente pueden favorecer la deliberación en torno a una reformulación de los problemas de calidad del trabajo, se observa que este proceso queda a merced de una forma de autorización jerárquica.

Los niveles posibles de autonomía y de aspiración a una mayor autonomía de los trabajadores se abordan en el marco de la relación de subordinación inherente a su estatuto. En efecto, los estudios analizan organizaciones en Francia, donde es sabido que tanto el trabajo (Davoine y Méda, 2009) como la exigencia del respeto de los cargos de los trabajadores y trabajadoras ocupan un lugar central (Iribarne, 1989). Algunos verbatims ilustran a la perfección esta convicción de que los miembros de la organización deben asumir las responsabilidades específicas de su posición jerárquica. Por lo tanto, los incentivos para potenciar el papel de los trabajadores, su participación o autonomización, e incluso su integración en procesos de deliberación, responden a las aspiraciones de desarrollo de habilidades, pero también se enfrentan a fuertes expectativas en cuanto a la claridad y estabilidad del marco de la organización laboral.

La ausencia de diferencias entre una organización empoderadora y una organización clásica respecto de los efectos de un liderazgo empoderador sobre el compromiso emocional, como ya han demostrado A. Caillé y C. Jeoffrion (Caillé, Courtois, Galharret y Jeoffrion, 2020), y la existencia de dos perfiles de comportamiento en los procedimientos participativos de producción de innovaciones que identifican A. Baboc y J. L. Metzger podrían tener una explicación común: cuando los directivos emprenden iniciativas que requieren la adhesión de los miembros de la organización, lo que importa es la libertad de que gozan los agentes para apreciar el interés de los cambios en su propio trabajo. El lugar de la comunicación no violenta en la formación que acompaña los cambios estudiados por A. Caillé y C. Jeoffrion coincidiría, de manera poco intuitiva, con el papel que desempeñan los “facilitadores” en los mecanismos descritos por A. Boboc y J. L. Metzger, al dar seguridad a los operarios en su posición dentro de la organización. Ser escuchado cuando uno expresa sus necesidades y ver que sus propuestas se toman en consideración son dos formas fuertes de percepción del respeto que se espera de la jerarquía y la organización. Así pues, el anhelo de continuar con el trabajo de campo que manifestó el personal sanitario con el que trabajaron C. Kornig y C. Massot puede ser leído como una traducción de este sentimiento de ser tomado en cuenta. Sentirse respetado en su estatuto de trabajador, independientemente de un proceso de evaluación individual, que rara vez toma en cuenta el grado de incertidumbre en los resultados (Dehouck, Edey Gamassou y Lassagne, 2018), refuerza el reconocimiento de la instancia personal de la profesión, que en sus articulaciones y desarticulaciones con las instancias impersonales, transpersonales e interpersonales, permite construir los recursos psicosociales (Miossec, 2011; Edey Gamassou y Clot, 2014) y curar^[5] el trabajo (Miossec, Donnay, Pelletier y Zittoun, 2010).

Según Mintzberg (2019), las organizaciones eficaces, cualquiera sea su estilo, comparten un fuerte sentido de communityship que se traduce en la energía, el compromiso de las personas y un interés colectivo por lo que hacen: “no necesitan ser potenciadas formalmente porque ya de por sí están comprometidas. Respetan a la organización porque la organización las respeta. No tienen miedo de ser despedidas si un leader no alcanza los objetivos previstos.^[6] Los trabajadores con quienes trabajan Anca Boboc, Alison Caillé, Christine Jeoffrion, Jean-Luc Metzger, Cathel Kornig y Christophe Massot adoptaron diversas posturas sobre las decisiones de sus empleadores de invitarlos a deliberar, pero parecen compartir este sentido de communityship.

Las siguientes dos contribuciones tratan de formas de debate del trabajo que no son iniciativas de la dirección. Mientras que el objeto de estudio de Béatrice Delay tiene su origen en los servicios del Estado, Jean-Philippe Tonneau analizó archivos externos a la empresa para tratar de comprender las dinámicas del ejercicio del derecho por parte las instancias representativas. En el último capítulo, Elodie Chevallier y Jean-Claude Coallier demuestran, a partir de una revisión de la literatura, que las innovaciones digitales pueden modificar no solo las condiciones laborales, sino también la naturaleza y la finalidad del trabajo.

B. Delay y A. L. Ulmann estudian la iniciativa de campo que precedió a la inclusión de las Actions de Formation en Situation de Travail (Acciones de Formación en los Lugares de Trabajo, AFEST, por sus siglas en francés) en la reforma del sistema francés de formación profesional de la ley del 5 de septiembre de 2018 “Para la libertad de elegir el futuro profesional”. La inclusión de esta iniciativa marca una ruptura con el modelo pedagógico dominante de los programas de formación fuera del lugar de trabajo y tiene por objeto, en particular, prestar apoyo a prácticas de formación reconocidas como más adaptadas al mundo de las micro, pequeñas y medianas empresas. Inspirada sobre todo en la tradición pragmatista y en la filosofía de Dewey, esta contribución examina el horizonte democrático de esta forma de experimentación en la acción pública, de la cual las autoras participaron de manera activa. El trabajo repasa la historia del original método de investigación que lanzaron los servicios del Estado, en ruptura con el modo dominante de producción de normas públicas, que consiste en comprender los problemas asociados a la ausencia casi total de modos de formación articulados con el trabajo, antes de producir soluciones. De hecho, detrás de los cambios institucionales impulsados por el reconocimiento y la promoción de las AFEST, el proceso de deliberación que precedió a la ley plantea la cuestión de las condiciones de posibilidad de un enfoque democrático del trabajo en la acción pública. B. Delay y A. L. Ulmann insisten entonces en la necesidad de hacer frente a la incertidumbre y la complejidad de lo real, en las condiciones de un trabajo deliberativo que no busque el equilibrio entre las posiciones y en el relajamiento de restricciones temporales.

El penúltimo capítulo de J. P. Tonneau aborda las acciones legales por realizadas por los representantes de personal y las organizaciones sindicales en situación de reestructuración para impugnar los despidos. Atento al uso del derecho “desde abajo”, el autor analiza dos “casos” en los que se vio inmersa la dirección nacional de las fábricas de Renault entre los años 1970 y 1980. Tonneau examina en especial los motivos para recurrir al derecho y los archivos de un abogado militante, Tiennot Grumbach, que constituyen el material empírico sobre el que se basa el análisis. En particular, muestra cómo “recurrir” a los tribunales no apunta tanto a impedir los despidos como a “buscar recursos” para encontrar soluciones entre la empresa y las situaciones laborales: expresar las injusticias vividas, establecer un marco para la movilización colectiva, instaurar una “correlación de fuerzas”, incidir en las negociaciones en curso, pero también tener la sensación de ser “escuchado” y de recuperar cierta “dignidad”. Por lo tanto, el recurrir al derecho obedecería a lógicas que, paradójicamente, no están muy alejadas de aquellas que motivan la participación de los trabajadores en los dispositivos de gestión estudiados en los primeros capítulos de esta parte.

En el último capítulo, E. Chevallier y J. C. Coallier, tras realizar una revisión de la literatura y demostrar que el trabajo puede verse tanto enriquecido como empobrecido por el incremento de innovaciones digitales, proponen que se explore más el concepto de “sentido” del trabajo en el estudio del proceso de éxito de los cambios basados en lo digital.

Bibliografía

Caillé, A., Courtois, N. y Jeoffrion, C. (2020). “Les pratiques d’habilitation des superviseurs: Perceptions et attentes des salariés d’une industrie aéronautique en France”. Humain et Organisation, 6(1), pp. 31‑48.

Davoine, L. y Méda, D. (2009). “Quelle place le travail occupe-t-il dans la vie des Français par rapport aux Européens ?”. Informations sociales, (153), pp. 48-55.

Deci, E. L. y Ryan, R. M. (2011). “Levels of Analysis, Regnant Causes of Behavior and Well-Being: The Role of Psychological Needs”. Psychological Inquiry, (22), pp. 17-22.

Dehouck, L., Edey Gamassou, C. y Lassagne, M. (2018). “Déconstruire pour reconstruire l’entretien individuel d’évaluation: Du hasard et de la chance dans la performance des managers”. Revue française de gestion, 44(271), pp. 67-81.

Dumez, H. (2016). “L’hypocrisie organisationnelle”. En J. M. Saussois (dir.), Les Organisations: État des savoirs (pp. 267-273). Auxerre: Éditions Sciences Humaines.

Edey Gamassou, C. y Clot, Y. (2014). “Ressources (2)”. En P. Zawieja y F. Guarnieri (dirs.), Dictionnaire des risques psychosociaux (pp. 652-654). París: Seuil.

D’Iribarne, P. (1989). La Logique de l’honneur. Gestion des entreprises et traditions nationales. París: Seuil.

Karasek, R. A. (1979). “Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain: Implications for Job Redesign”. Administrative Science Quarterly, 24(2), pp. 285-308.

Mintzberg, H. (2019). Bedtime stories for managers. Oakland: Berrett-Koehler Publishers.

Miossec, Y. (2011). “Le métier comme instrument de protection contre les risques psychosociaux au travail: le cas d’ingénieurs managers de proximité”. Le Travail humain, 74(4), pp. 341-363.

Miossec, Y., Donnay, C., Pelletier, M. y Zittoun, M. (2010). “Le développement du métier : une autre voie de prévention… des risques psychosociaux ? L’exemple d’une coopération entre médecins et psychologues du travail”. Nouvelle revue de psychosociologie, (10), pp. 195-208.

Vuattoux J. C. y Chakor, T. (2020). “Le management du bonheur au travail est-il du greatwashing ?”. Liaisons sociales Magazine, (214), p. 46.

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