Después del juicio contra France Télécom: ¿cuál es el proyecto para el trabajo?

Thomas Coutrot

La condena de los directivos de France Télécom por “acoso moral institucional” marca una etapa importante en la jurisprudencia que, desde hace varios años, hace hincapié en las responsabilidades de las empresas frente a las consecuencias sanitarias de los modos de organización del trabajo. Hoy, ante los callejones sin salida de la “gobernanza accionarial”, surge la siguiente pregunta: ¿cuáles son los principales rasgos de los modos de gobernanza y organización laboral que resultan beneficiosos para la salud humana y de la naturaleza?

Por primera vez en la historia, el juicio contra France Télécom de diciembre de 2019 condenó a prisión por “acoso moral institucional” a los magnates corporativos de un grupo del CAC 40. Pero, si bien es cierto que el juicio es excepcional, ¿las acciones juzgadas también lo son?

Sí, muy probablemente, el proyecto de echar “por la puerta o por la ventana” a 20.000 trabajadores, en su mayor parte funcionarios, no tiene precedentes. Sin embargo, el debate social sobre el sufrimiento en el trabajo –cuya manifestación más extrema son los suicidios– está abierto hace más de 20 años y excede en gran medida el caso de France Télécom. Su origen se remonta a la financiarización de las empresas y los servicios públicos, que puso bajo presión al trabajo, al multiplicar los condicionamientos de ritmo de producción, los procedimientos, las normas, los objetivos numéricos, las reestructuraciones y el reporting permanente. Basado en tecnologías digitales, el lean management neotayloriano promovió una intensificación del trabajo, una disminución de los márgenes de maniobra y la pérdida de sentido del trabajo, que quedó reducido a alcanzar indicadores cuantitativos (lo que Alain Supiot llama “la gobernanza por los números” y David Graeber, la “burocratización total”).

Para quienes toman las decisiones, estos cambios obedecerían al imperativo de la eficacia en un brutal contexto competitivo. Pero, ¿cómo es posible juzgar la eficacia de la ráfaga de reorganizaciones cuando se suceden a un ritmo que impide cualquier evaluación? Lo que sí es seguro, en cambio, es que contribuyen a desestabilizar las profesiones y los colectivos de trabajo y, por ende, su capacidad de resistencia. Asimismo, estas reorganizaciones buscan asegurar a los accionistas e inversores que los altos directivos tienen el compromiso firme de obtener los rendimientos previstos: la proliferación de indicadores tiene por objeto ofrecer total transparencia sobre las fuentes del rendimiento financiero. Ahora más que nunca, esta es la única brújula que orienta las decisiones de producción e inversión, sea cual fuere su costo ambiental.

Los daños sanitarios de esta forma de gestión están comprobados. El proyecto, ilusorio pero obstinado, del “command and control”, sofoca la parte creativa y portadora de sentido de la actividad, es decir, el trabajo vivo, ese compromiso del cuerpo, de la sensibilidad y la inteligencia necesario para hacer frente a lo inesperado que nunca deja de presentarse. Los reiterados cambios organizacionales, a menudo impuestos sin discusión, son altamente patógenos, como lo demuestra la abundante literatura científica. Un estudio reciente de la DARES[1] mostró que, entre los trabajadores que experimentan una reorganización de su trabajo, aquellos que no son informados ni consultados –la gran mayoría– tienen el doble de probabilidad de padecer depresión. Y no en France Télécom, sino en una muestra representativa de los trabajadores de Francia.

En el plano macrosocial, los dividendos nunca fueron tan altos: los objetivos se alcanzan, pero las desigualdades aumentan, la inversión se estanca y el aumento de la productividad tiende a cero a pesar de la tan aclamada revolución digital. La crisis medioambiental, por su parte, empeora a una velocidad aterradora. El compromiso social fordista que ofrecía la promesa de felicidad en el consumo a cambio de la subordinación en el trabajo, hoy tropieza con límites sanitarios, medioambientales y democráticos. La trayectoria actual del capitalismo no es sostenible, lo que se deja notar en la multiplicación de los movimientos sociales a nivel mundial para combatirla.

1. El management en busca de alternativas

Frente a estos peligros, los ejecutivos no permanecen inertes. Es posible identificar cuatro tipos de comportamiento, desde los más frecuentes hasta los menos habituales.

Para demostrar su buena voluntad e intentar evitar un contragolpe político, la mayoría de las empresas ponen en marcha proyectos de responsabilidad social y ambiental (RSA) y aplican políticas de prevención individual de los riesgos psicosociales. Sin modificar realmente la organización del trabajo, estas lograron disminuir en cierta medida los maltratos psicológicos más flagrantes, tal como demuestra el descenso significativo de los comportamientos hostiles en el trabajo (de un 22% en 2010 a un 15% en 2017), según la reciente encuesta Sumer.[2]

En un segundo tipo de reacción, algunos directivos consideran que es necesario ir más lejos y recurrir a la experticia de los trabajadores sobre su trabajo real. En el marco de la “Calidad de vida en el trabajo”, crean espacios de debate sobre el trabajo, en los que lxs trabajadorxs y mánagers pueden conversar sobre los problemas y las posibles mejoras de la estructura existente, lo que Matthieu Detchessahar llama “empresas deliberadas”.[3] En cierto modo, se vuelve al espíritu japonés del lean management, que se proponía estimular la participación de los trabajadores en el establecimiento de normas y estándares que organicen su trabajo. Esto puede implicar incluso la elección de “operarios referentes”, una especie de delegados del trabajo real, como en la prueba piloto que se llevó a cabo en la planta de Renault Flins, con la dirección del equipo de Yves Clot.[4]

La tercera actitud, en apariencia más audaz, es la de aquellos que afirman que lo que buscan ya no es más participación sino poner en tela de juicio el modelo “command and control” en sí mismo. Las “empresas liberadas” o, dicho más sencillamente, las organizaciones ágiles o empoderadoras, buscan atenuar la presión de las exigencias, reducir o incluso eliminar los controles, y promover el trabajo en equipos semiautónomos para sacar provecho de la inteligencia individual y colectiva de lxs trabajadorxs. Más adelante volveré sobre el primer balance que puede hacerse de estas experiencias.

Por último, y más radical aún, o al menos en teoría –¡y la teoría es importante!–, la cuarta corriente reúne a los partidarios de la “empresa autogobernada”, que proponen una concepción relativamente renovada de la organización del trabajo y la empresa. La organización deja de ser mecánica y pasa a ser orgánica, su diseño organizacional y sus operaciones cotidianas surgen de una deliberación permanente, que no se guía por el ánimo de lucro sino por una misión socioecológica (las ganancias no son más que un medio para alcanzar la misión). Frédéric Laloux habla de la empresa como una “forma viviente que trasciende sus partes interesadas, en busca de la razón de ser evolutiva que le es propia”.[5] En la holocracia de Brian Robertson,[6] o en la empresa autogobernada de Frédéric Laloux, lxs trabajadorxs tienen una gran autonomía de decisión, orientada por la misión y basada en información lo más realista posible, obtenida de las herramientas y los objetos de trabajo, los clientes y usuarios, los colegas y proveedores. Los equipos también poseen un derecho de control sobre las decisiones tomadas por el nivel más alto de la organización. En términos marxistas, puedo decir que estos modelos organizacionales innovadores, a la inversa del taylorismo, apuestan por la subsidiaridad y la distribución del poder para poner el trabajo muerto (las herramientas, las exigencias, etc.) al servicio del trabajo vivo.

1.1. Tres dimensiones de la autonomía en el trabajo

Claro está que el movimiento de las “empresas liberadas” –me refiero a la tercera de las corrientes de gestión mencionadas– no se fija ni alcanza tales ambiciones. Para entender esto, puede resultar útil distinguir tres niveles de la autonomía en el trabajo. El primero es la autonomía operacional: la posibilidad de decidir cómo hacer frente a lo inesperado para llevar a cabo una tarea o un objetivo dado. El segundo es la autonomía profesional: la posibilidad de contribuir a definir la distribución de las tareas, la organización del trabajo, la “gestión”, como dice la filósofa Isabelle Ferreras.[7] El tercer nivel es el de la autonomía estratégica (el “gobierno”): la posibilidad de influir en las finalidades mismas del trabajo.

El lean management enmarcó de manera estricta y, en ocasiones, asfixió la autonomía operacional (a la que el sociólogo estadounidense Robert Karasek[8] llama “autonomía decisional”). Y es en este primer nivel en el que se centra la mayoría de las experiencias actuales de “liberación” o responsabilización, casi siempre bajo la forma de equipos semiautónomos.

Las experiencias que amplían la autonomía profesional son menos frecuentes. Se puede citar el famoso caso de la empresa proveedora de autopartes Favi,[9] donde los equipos de obreros eran –hay que hablar en pasado, al parecer– realmente autónomos, ya que tenían a su cargo las contrataciones y los despidos, las inversiones, las relaciones con el cliente, etc. En la fábrica de galletas Poult,[10] se alentaba (también en pasado…) fervientemente a los trabajadores a involucrarse en la innovación de los productos. Sin embargo, la gobernanza y la finalidad de la empresa permanecen intactas: incrementar el capital de los accionistas, quienes pueden interrumpir la experiencia en cualquier momento y no dudan en hacerlo cuando lo consideran oportuno.

Por último, rarísimos son los casos de autonomía estratégica, dado que esta supone una transformación de la gobernanza mediante la cual se le proporciona un verdadero poder al grupo de trabajo por sobre la determinación de los objetivos del trabajo. En teoría, el sector de la economía social y solidaria podría aspirar a esta autonomía estratégica, pero, al estar altamente burocratizado, hoy no está muy activa sobre estas cuestiones, ni tampoco en lo que se refiere a la autonomía operativa o profesional. Es necesario observar las denominadas “cooperativas colaborativas” o de los comunes, para encontrar iniciativas verdaderamente innovadoras que combinen cooperación horizontal entre pares y misión social de libre elección. Existe una proliferación de microiniciativas locales, pero también experiencias exitosas a gran escala, como el movimiento del software libre o la organización Buurtzorg, que provee servicios de atención médica domiciliaria en los Países Bajos.[11]

1.2. La empresa liberada: un movimiento social capitalista

Retomemos el tema de las iniciativas de gestión de “liberación” del trabajo: ¿cuál es su verdadero alcance? En mi opinión, la “empresa liberada” no es una simple moda mediática, sino un verdadero movimiento social en el sentido, definido por Eric Neveu,[12] de una “forma de acción colectiva concertada a favor de una causa”. Los estudios de caso muestran cómo los directivos –los “líderes liberadores”– se inspiran en un ecosistema de pioneros y ensayistas que presentan un discurso convergente cuando no coherente (en Francia, conformado por Isaac Getz,[13] Jean-François Zobrist,[14] Michel Hervé,[15] entre otros).

Este movimiento tiene como proyecto relegitimar la autoridad capitalista de los directivos reformulando su modo de ejercicio en el nivel de la actividad concreta de trabajo. No se trata de “liberar el trabajo” para que pueda autogobernarse mediante el acceso a la autonomía estratégica –los autores insisten explícitamente sobre el papel clave de los “líderes liberadores” al respecto–, sino de delegar la mayor cantidad de decisiones operaciones a lxs trabajadorxs y, al mismo tiempo, mantener tanto como sea posible el ejercicio del poder jerárquico en las decisiones estratégicas. Es en este sentido como podemos hablar de movimiento social capitalista.

Hace muy poco, se publicaron dos libros (Libérer l’entreprise, ça marche?[16] y Au-delà de l’entreprise libérée[17]) que reúnen estudios de casos sobre este movimiento e indican algunas tendencias. A partir del impulso del “líder liberador”, la autonomía operativa –y a veces incluso la profesional– se ve estimulada, el trabajo se vuelve más interesante pero también más intenso, el control jerárquico se debilita y se sustituye por el control entre pares y el rendimiento económico suele mejorar. Sin embargo, no hay rastros de autonomía estratégica sino que, por el contrario, se refuerza la autoridad moral y simbólica del jefe. Entre los obstáculos que dificultan la transformación, se pueden mencionar las dificultades de los mánagers de primer nivel para pasar de jefes a coachs sin contratiempos y, en los grandes grupos, la frustración que experimentan los equipos “empoderados” que tropiezan con el hecho de que el funcionamiento de los demás servicios de los que dependen no cambió.

1.3. Un proyecto oximorónico

Este proyecto oximorónico de “liberación capitalista” del trabajo rebosa de fecundas contradicciones. Nada garantiza que conceder amplios márgenes de autonomía operacional no desemboque en demandas de autonomía profesional: después de todo, si unx está habilitadx a decidir cómo reaccionar frente a una situación imprevista, ¿por qué no cuestionar los procedimientos y la división establecida del trabajo, que suelen impedir que unx trabaje bien? En cualquier caso, en el plano estadístico, las encuestas sobre las condiciones laborales muestran una fuerte correlación, incluso controlando la profesión y el nivel de formación, entre la autonomía operacional (abordar solo los problemas, poder elegir la manera de trabajar) y la autonomía profesional (participar en las conversaciones sobre trabajo, tener una influencia en los cambios organizacionales). Y si se accede a un poder para influir en la organización en nombre de la calidad del trabajo, ¿no sería lógico que esto lleve a reflexionar sobre sus finalidades?

Al igual que en la sociedad, la doctrina de la gobernanza accionarial –ese principio fundador del neoliberalismo conforme al cual la única finalidad de la empresa es incrementar el capital de los accionistas– perdió su legitimidad política. En 2018, el informe de Notat y Sénard[18] propuso un nuevo estatuto jurídico para las “empresas con misión”, aun cuando la ley PACTE terminó adoptando una versión insignificante. Otro síntoma de este fenómeno apareció en 2019, cuando la asociación que agrupa a los ejecutivos de grandes corporaciones estadounidenses publicó una declaración inédita sobre “la finalidad de la empresa”,[19] la cual, en su opinión, debería excluir el bienestar de todas las partes interesadas. ¿Cómo es posible seguir justificando que el poder de las direcciones de las empresas se encuentre solo en manos de los accionistas (según el principio “un dólar, un voto”) cuando, en principio, en la esfera pública la norma que prevalece es la democrática y el impacto político y ambiental de las multinacionales supera el de muchos Estados?

Impacto político: si bien se conoce la importante influencia de los lobbies y los medios de comunicación controlados por los grandes intereses capitalistas, se conoce menos el impacto adverso de la estandarización burocrática del trabajo en la democracia. Varios estudios recientes –uno de ellos de mi autoría sobre el caso francés–[20] demuestran cómo la pérdida de autonomía laboral alimenta la abstención electoral o el voto de extrema derecha. La sumisión a la autoridad y a los process burocráticos en el trabajo mutila las capacidades de autodeterminación en la esfera pública; como recuerda Alexis Cukier,[21] el gran filósofo estadounidense John Dewey decía: “¿Qué significa la democracia si no que cada persona tiene que participar en la determinación de las condiciones y objetivos de su propio trabajo […]?”.

Impacto ambiental, por último: la destrucción de la biosfera tiene sus raíces en el trabajo abstracto, realizado por el mero beneficio y desconectado de sus efectos concretos sobre el mundo. Como declaraba hace poco el “Manifeste étudiant por un réveil écologique”[22] [Manifiesto estudiantil para un despertar ecológico], firmado por más de 30.000 estudiantes, en especial de facultades de ingeniería, “el sistema del que formamos parte nos orienta hacia puestos que a menudo son incompatibles con el fruto de nuestras reflexiones y nos atrapa en contradicciones diarias”. Porque, a pesar de las rimbombantes políticas ambientales adoptadas en los últimos veinte años por la mayoría de las multinacionales, las acciones de RSA tuvieron una influencia mínima en los impactos sociales y ambientales de la producción que siguen siendo terriblemente nocivos.

2. Liberar el trabajo para curar el mundo

Es probable entonces que sea hora de reconocer el carácter político del trabajo: lo que se pone en juego en las paredes de la gran empresa tiene consecuencias sociales, sanitarias, ambientales y políticas tan decisivas que la democracia ya no puede quedarse tras la puerta. Es en este sentido que Bernie Sanders proponía que los trabajadores dispusieran del 20% del capital y el 45% de los escaños en el consejo de administración y, en Francia, Olivier Favereau[23] y el Collège de Bernardins sugieren establecer la cogestión al 50% como en Alemania. En Gouverner le capitalisme,[24] Isabelle Ferrerras plantea un proyecto más ambicioso, el del bicameralismo, que obligaría a la cámara del capital a ponerse de acuerdo con la del trabajo.

No obstante, cabe preguntarse si los trabajadores miembros del consejo o la cámara del trabajo tendrían un verdadero poder si las acciones permanecieran líquidas en los mercados financieros. También habría que considerar si el bicameralismo o la cogestión alcanzarían para que los directivos y los trabajadores, enrolados en el engranaje del trabajo abstracto y la valorización del capital, tengan en cuenta el medioambiente y el largo plazo. En este sentido, las actitudes sindicales de negación, frecuentes en las empresas contaminantes o peligrosas, son preocupantes. Tal vez no solo debería pensarse en redefinir las misiones de la empresa, sino también en conceder el derecho a participar en la gobernanza de los grupos a las asociaciones vecinales y medioambientales para que garanticen el largo plazo.

Sin embargo, estas reformas, recomendables, tendrán un alcance limitado si no se basan en una transformación democrática del trabajo mismo, si lxs trabajadorxs, en contacto con los destinatarios de su trabajo, no disponen no solo de un poder para deliberar sino también para decidir sobre su trabajo.

En Critique politique du travail,[25] Isabelle Ferreras demostró que lxs trabajadorxs tienen grandes expectativas de justicia democrática en las relaciones laborales. Y si bien esto es cierto e importante, desde hace tiempo que muchos ergonomistas[26] y psicólogos[27] o investigadores psicodinámicos[28] del trabajo señalan el carácter central, en la experiencia cotidiana del trabajo, de la aspiración de lxs trabajadorxs al desarrollo de su trabajo vivo, a la satisfacción del trabajo bien hecho, al reconocimiento de su utilidad y, por tanto, a la construcción de su salud. Por su parte, los sindicalistas comprendieron que los conflictos sobre la calidad del trabajo pueden proporcionar poderosos resortes para impulsar la acción colectiva. El sindicato realiza así una encuesta a lxs trabajadorxs para forjar una visión común de esta calidad y poder oponerla a la visión gerencial, a menudo patógena como hemos visto. La experiencia muestra que este camino suele ayudar a reconstruir lo colectivo más allá incluso de las divisiones estatuarias. En este conflicto, sería útil, siempre que sea posible, intentar aunar fuerzas con los destinatarios voluntarios o involuntarios del trabajo (consumidores, usuarios, vecinos, etc.).

Hoy en día, es importante pensar en las innovaciones institucionales que podrían apoyar este tipo de política del trabajo vivo.[29]

2.1. Poner fin a los modos de gestión patógenos[30]

En la actualidad, la ley francesa define el acoso moral como “acciones reiteradas” que se caracterizan por sus efectos, pero no especifica su naturaleza. Convendría pues precisar y aclarar este concepto a partir de los avances jurisprudenciales y los conocimientos científicos sobre el sufrimiento en el trabajo, que el Colegio de Expertos sobre el seguimiento de los riesgos psicosociales en el trabajo resumió en el “informe Gollac” de 2011. Podría precisarse que estas “acciones” prohibidas son “en particular, el establecimiento de objetivos excesivo o poco realistas, la asignación de un trabajo devaluado, los comportamientos despectivos o humillantes, el aislamiento de grupos de trabajo, la obligación de mentir o violar la ética y la deontología profesionales, la instalación de un sentimiento de inseguridad permanente”. También se debería incorporar de manera explícita que los casos más graves ameritan la tipificación de “violencia psíquica” y, por ende, deben comparecer ante el tribunal penal, lo que hoy solo se expresa de manera implícita.

También es importante facilitar la condena de los empresarios que consintieron a la destrucción medioambiental, al incumplir sus obligaciones de prevención, incluso en filiales extranjeras. La amenaza de tales sanciones podría ayudar a disuadir a los accionistas de fijar objetivos de rentabilidad desmesurados, o a incitar a los directivos a oponerse a ellos.

2.2. Reforzar la prevención

Está claro que la represión no es suficiente. Es necesario, asimismo, prohibir la tercerización, la externalización y el trabajo temporal en todos los lugares de trabajo de riesgo. En caso de peligro grave e inminente, debe hacerse efectivo el derecho de retiro de lxs trabajadorxs, para proteger de verdad a lxs trabajadorxs de las represalias disciplinarias. Tanto en el sector público como en el privado, hay que fortalecer la capacidad y la independencia de la medicina laboral y las inspecciones de trabajo, hoy en día abandonadas. Es hora de reconocer e indemnizar las patologías psíquicas vinculadas a la organización del trabajo y la gestión.

Sin embargo, estas reformas solo tendrán un impacto significativo si lxs trabajadorxs tienen la posibilidad de expresarse sobre su trabajo y hacer valer sus aspiraciones, de manera directa y por medio de sus delegados.

2.3. Refundar la representación del personal para las condiciones laborales y la salud

La prevención de los riesgos supone la presencia de representantes cercanos al territorio, ya que son lxs únicxs que están en condiciones de conocer el trabajo real de lxs trabajadorxs y proporcionar la información pertinente para prevenir los riesgos sanitarios y medioambientales. Procediendo en sentido opuesto, los decretos de Macron de septiembre de 2017 suprimieron la presencia de los delegados del personal y los Comités de Higiene, Seguridad y Condiciones de Trabajo (CHSCT), sin los cuales el juicio France Télécom no hubiera sido posible.

A la inversa, tanto en el sector privado como en el público, se propone que sea obligatorio que lxs trabajadorxs elijan, en cada lugar de trabajo, representantes de proximidad que contribuyan a la actividad (sea cual sea su estatus), y que formen un Comité de Trabajo, Salud y Medioambiente (CTSE, por sus siglas en francés).

Estos comités de proximidad tendrían los mismos derechos que los antiguos CHCST (experiencia, alerta, etc.) y se ampliarían para incluir las cuestiones medioambientales. La intervención legítima de contrapoderes ciudadanos (asociaciones, especialistas) en los CTSE permitiría romper la segmentación entre el interior y el exterior de los lugares de trabajo, frente a los desafíos de salud y ambiente.

Otra mejora decisiva de sus funciones sería que, en caso de que haya un cambio organizacional o tecnológico que se considere peligroso para la salud física o mental de lxs trabajadorxs o para el medioambiente, el CTSE podría ejercer un derecho de veto suspensivo. Si existiera un desacuerdo con el empleador, el conflicto se resolvería mediante una inspección de trabajo o un juez provisional.

2.4. Reinventar el derecho de expresión de lxs trabajadorxs sobre su trabajo

Adoptado en 1982, el derecho colectivo de expresión de lxs trabajadores sobre su trabajo no cumplió con sus promesas. Finalmente, es hora de sacar las conclusiones de este fracaso.

Para ello, es preciso reconocer plenamente este derecho como un derecho de los trabajadores, quienes son los únicos que pueden determinar el lugar de intercambio pertinente entre profesionales y, por ende, confiar a sus representantes la organización de los espacios de deliberación sobre el trabajo. Lxs trabajadorxs dispondrán de créditos de horas y se garantizará la libre expresión al formular las opiniones de manera colectiva y anónima, para que los evaluadores del trabajo no puedan conocer su origen individual. El empleador deberá proporcionar respuestas razonadas a las propuestas que surgen de los espacios de deliberación.

El juicio contra France Télécom corona 25 años de intenso debate social sobre el sufrimiento en el trabajo y 25 años de inercia legislativa, con la excepción de la ley de 2002 sobre el acoso moral. Es hora de que los políticos inventen los instrumentos para poner fin a esta mecánica implacable que socava a las personas, a la naturaleza y a la democracia.




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