Marion Flécher^[1]

Las start-ups, esas jóvenes empresas innovadoras nacidas en Silicon Valley, son hoy muy populares en Francia. En contrapunto, las grandes empresas francesas son objeto de numerosas críticas desde la década de 1990 (Boltanski y Chiapello, 1999): se considera que son demasiado rígidas y jerárquicas, y que no se adecúan a los nuevos desafíos que plantean la globalización y las nuevas tecnologías. Por este motivo, lxs recién graduadxs que entran al mercado laboral y que buscan autonomía y responsabilidades en el trabajo (Méda y Vendramin, 2013), optan cada vez más por el modelo de la start-up, que ven como una alternativa al de la gran empresa, en el que ya no contemplan hacer carrera.

La crítica artista, que surge en la década de 1990 para denunciar las formas de opresión a las que está sometido el individuo (la jerarquía, la autoridad, las tareas encomendadas y los horarios fijos) y defender la autonomía individual y organizacional de los colectivos (Boltanski y Chiapello, 1999), parece haber proporcionado al modelo de las start-ups su discurso de legitimación. El modelo de las start-ups se presenta como la puesta en práctica del “nuevo espíritu del capitalismo”, a través de modos de organización del trabajo por proyectos, valorizando la autonomía, la polivalencia, la creatividad, el espíritu de equipo, la apertura a los demás y la convivialidad (ibid.). Sin embargo, hay razones para cuestionar los mitos que rodean a las start-ups y preguntarse hasta qué punto este nuevo modelo empresarial cumple con sus promesas.

A menudo asociadas con el modelo de la “empresa liberada” y lanzadas por emprendedores y emprendedoras que también buscan para sí romper con el modelo de la gran empresa, el modelo de las start-ups se ubicaría en una ruptura respecto del modelo de la empresa tradicional, organizada en nichos. En consonancia con las denuncias antijerárquicas y las aspiraciones autonómicas de los años 1960, este modelo nos invita a repensar las dicotomías libertad/restricción, autonomía/control e igualdad/jerarquía, y a preguntarnos si realmente lograron romper con el modelo clásico de organización de la gran empresa. ¿Cuáles son las condiciones de autonomía en estas empresas? ¿Hasta qué punto el trabajo es más libre y está más liberado que en las grandes empresas? Nos preguntaremos si estas empresas ofrecen algo verdaderamente nuevo y cómo transforman las clásicas relaciones de subordinación en el trabajo.

Para responder a estas preguntas, nos basaremos en un trabajo de campo etnográfico realizado en una start-up parisina, emblemática de las start-ups francesas en crecimiento. Esta start-up, creada en 2014 por tres cofundadores,^[2] es un marketplace,^[3] es decir, un “lugar de mercado” que vende, en un sitio de Internet, productos fabricados por comerciantes independientes. La investigación fue realizada mediante observación participante durante cuatro meses, entre septiembre y diciembre de 2018. En ese entonces, la empresa recaudaba 40 millones de euros y estaba en pleno crecimiento: su personal pasó de 50 personas en enero de 2018 a 115 en septiembre de 2018, cuando empezamos la investigación. Durante cuatro meses, trabajé en esta start-up como “encargada de proyecto” en el departamento de Recursos Humanos (RRHH). Mi responsabilidad era analizar un cuestionario de satisfacción laboral que se le había hecho a lxs trabajadorxs antes de que yo empezara a trabajar, elaborar los organigramas de los diferentes departamentos y llevar a cabo las entrevistas de “cultura empresarial” a lxs empleadxs. De este modo, pude observar la actividad diaria de los equipos y entrevistar a los tres cofundadores de la start-up y a 45 empleadxs (14 mujeres y 31 hombres), de lxs cuales dos eran pasantes, uno empleado con contrato de aprendizaje, 12 empleadxs no directivxs, 10 directivxs, 13 mánagers y seis jefes de departamento. La empresa está organizada en 8 departamentos: el de desarrolladores, llamado “BOT” por “Bureau of Technology”, el de servicio al cliente, llamado “Customer Care”, el de ventas, llamado “Biz Dev” por “Business Development”, el de marketing, el de recursos humanos y finanzas, el de calidad, el de marca y diseño, llamado “brand” y el de “buy back”, que se ocupa de la devolución de productos. La edad media era de 27 años y solo 9 personas tenían más de 2 años de antigüedad en la empresa.

En primer lugar, se tratará de comprender cómo se ha asociado el modelo de la start-up al de una organización flexible y desverticalizada, emblemática del modelo de la empresa liberada. En segundo lugar, analizaremos las instancias de control de estas empresas. Si bien es cierto que se presentan como empresas menos estrictas que las grandes empresas tradicionales, ¿significa esto que lxs empleadxs son completamente libres en su trabajo?

1. Las start-ups, la utopía de una empresa “liberada”

Si el modelo de las start-ups se fue asociando paulatinamente a los ideales organizacionales de la empresa “liberada”, es sobre todo porque surgió en la Silicon Valley de los años 1980 y se adueñó de varios elementos de la cultura hacker y geek del software libre. El modelo de la start-up no solo está muy inspirado en los modos de organización, gestión y comunicación de estas comunidades, sino también en su cultura y sus valores, que colocan la “apertura”, la “colaboración” y la “libertad” en el centro de su retórica managerial.

1.1. Un modelo empresarial inspirado en principios de la comunidad del software libre

Las start-ups surgieron paulatinamente en la costa oeste de Estados Unidos como un modelo empresarial que ofrecía nuevos modos de gestión y organización del trabajo y se oponía a la burocracia y al trabajo rutinario, racionalizado y aislado. El objetivo de las empresas tecnológicas de aquella época era atraer y fidelizar ingenieros con políticas salariales favorables (vacaciones pagas, cobertura médica, sistema de jubilación, posibilidad de comprar acciones de la empresa a través del sistema de stock options), así como con políticas de gestión que rompían con las organizaciones clásicas. Muchos de estos modos de organización y de gestión fueron tomados de la cultura hacker y las comunidades del software libre que se desarrollaron en el valle entre la década de 1960 y 1980.

En ese momento, las profesiones relacionadas con la informática y el desarrollo web registraron un crecimiento sin precedentes. La informática terminó convirtiéndose en una verdadera industria, que es objeto de una implementación centralizada al servicio del ejército, el gobierno y grandes monopolios como IBM o Microsoft (Depoorter, 2013). En oposición a la mercantilización de la informática por parte de los gigantes de esta industria, los movimientos contraculturales, impulsados por hackers, comenzaron a reivindicar usos libres y “personales” de estas tecnologías y crearon el movimiento del software libre (free software) (Levy, 1984). Desde la década de 1980, se empezó a desarrollar entonces una gran comunidad de técnicos y especialistas apasionados por la informática (Depoorter, 2013), en torno al diseño de softwares “no privativos”^[4] (Stallman et al., 2013), cuyo objetivo era otorgar a todos los usuarios acceso libre al código fuente. Por lo tanto, estos softwares podían ser utilizados, estudiados, modificados y distribuidos libremente (Broca, 2018) y, de este modo, se basaban en el intercambio de las contribuciones libres de distintos desarrolladores. Así pues, el nacimiento de los softwares libres no solo fue una innovación técnica, sino también una innovación social (Vicente, 2015), con la instauración de espacios de colaboración de acceso libre (opensource), en los que todos podían contribuir a crear softwares, corrigiéndose entre sí o compartiendo consejos en foros de discusión. Al reemplazar las leyes del monopolio por un modelo colaborativo basado en la horizontalidad y el compartir, el software libre marcó una ruptura en los modos de producción y las reglas de propiedad intelectual.

Dado que inicialmente fue pensado como un movimiento social, el software libre dio lugar a una verdadera “comunidad” unida en torno a una serie de valores y objetivos comunes (Broca y Coriat, 2015): autogestión, circulación de la información, colaboración no jerárquica y valorización de la creatividad (Levy, 1984; Stallman et al., 2013). Esta comunidad inició entonces una “cultura de lo libre” (Broca, 2018), basada en los principios del trabajo libre, liberado de las restricciones del cuerpo, de la autoridad y del tiempo. Dentro de esta comunidad, no es necesario ir a trabajar a una oficina, no hay horarios fijos, presión jerárquica ni obligación de obtener resultados. El trabajo se concibe como un medio para desplegar la subjetividad, sin un marco jerárquico o autoritario (Broca, 2018), lo que produce una interferencia de las fronteras entre el trabajo y el ocio, el tiempo de trabajo y el tiempo libre, lo profesional y lo personal (Lazzarato y Negri, 1991; Vicente, 2015). Estos principios se tradujeron en el desarrollo de nuevos modos de organización del trabajo, en torno a principios de igualdad y horizontalidad laboral, y de nuevos modos de gestión más colaborativos, que posibilitan nuevos modos de deliberación y participación. Posteriormente, este modelo cultural y organizacional sirvió como referencia técnica, cultural y organizacional para otras comunidades, como las de los “makers” (Lallement, 2015), que difunden su “gramática”^[5] más allá de las fronteras digitales, y sobre todo para el modelo de las start-ups.

Si bien los valores y principios de estas comunidades han sido constitutivos en gran medida de una “utopía” (Broca, 2013), también proporcionaron los recursos técnicos y discursivos para justificar y legitimar un nuevo mundo económico: el del capitalismo digital, que tiene como centro a Silicon Valley y como actores principales a las start-ups. El modelo de las start-ups parece haber tomado los principios y valores utopistas del movimiento del software libre para presentarse como organizaciones más horizontales, más abiertas, más colaborativas y más distribuidas, capaces de adaptarse a los retos de un mercado globalizado y de responder a las expectativas de ingenieros en busca de realización subjetiva en el trabajo.

1.2. Un intento de respuesta a la crítica artista

Luc Boltanski y Éve Chiapello (1999) explican que, desde comienzos del siglo XIX, el capitalismo generó cuatro grandes “fuentes de indignación” (el desencanto y la inautenticidad, la opresión y la subordinación laboral, la miseria y las desigualdades, el oportunismo y el egoísmo), que, según las épocas, dieron lugar a dos tipos de crítica: la crítica artista, que denunciaba la alienación y la mentira de un orden que, lejos de liberar el potencial de las personas, las sometía a la dominación de racionalidades instrumentales; y la crítica social, que denunciaba la explotación laboral y las desigualdades salariales.

Aunque las grandes empresas intentaron responder a estos dos tipos de crítica, la recesión de 1993, que intensificó la racionalización del trabajo y la restricción de los márgenes de maniobra de los trabajadores, provocó un sentimiento de pérdida de sentido entre los trabajadores y, sobre todo, entre los directivos (Lallement, 2007). En paralelo, los cambios tecnológicos hicieron que las grandes compañías tradicionales perdieran atractivo, mientras que la imagen asociada a las start-ups se volvía cada vez más positiva. El “nuevo espíritu del capitalismo” de la década de 1990 proporcionó la base retórica para justificar el modelo de las start-ups, a través de las cuales los creadores buscaban situarse en ruptura con el espíritu del capitalismo tradicional. Así fue como el modelo de las start-ups construyó su aparato justificativo y su discurso de legitimación: en “contra” de la gran empresa y sus formas de opresión (la jerarquía, la autoridad, las tareas encomendadas y los horarios fijos), valorizando la autonomía de los trabajadores y la autoorganización de los colectivos.

El modelo de las start-ups parece, pues, haberse adueñado de los elementos de la crítica para presentarse como modelo alternativo a la gran empresa clásica. Estas empresas se convirtieron entonces en el arquetipo de las organizaciones contemporáneas de este “nuevo espíritu del capitalismo”: flexibles, inventivas, poco jerarquizadas y capaces de adaptase a los cambios vinculados con la globalización y los avances tecnológicos. De este modo, el modelo de gestión de la start-up se centra en la flexibilidad que aporta la organización por proyectos, así como en la autonomía y la responsabilidad de los trabajadores.

Todo pareciera indicar que los movimientos del software libre, combinados con la crítica artista de la década de 1960, le proporcionaron al modelo de la start-up los recursos tanto técnicos como discursivos para justificarse y legitimarse. Así, valiéndose del espíritu de ruptura de las comunidades hackers y del software libre, las start-ups lograron situarse en ruptura respecto de las grandes empresas tradicionales, jugando el juego del capitalismo moderno.

2. Las nuevas instancias de control

Las relaciones laborales y las modalidades de control son, desde luego, más informales, más personales y más fluidas que en las grandes empresas, pero ¿eso significa que están completamente desprovistas de relaciones de poder? Tal como afirma Pascal Ughetto (2018), “ninguna autonomía puede evitar plantear el problema del control, del mismo modo en que la afirmación de la primacía del control no puede erradicar la búsqueda del margen de libertad”. Por ende, el modelo organizacional y de gestión de las start-ups nos invita a repensar las oposiciones entre autonomía y control, libertad y restricción, igualdad y jerarquía, y a examinar las formas de control en que se basa este modelo empresarial, supuestamente más liberado.

2.1. La gestión por proyectos, una manera de fomentar el compromiso de lxs trabajadorxs

El modelo de la start-up se caracteriza por ofrecer un nuevo modelo productivo, el de la gestión por proyectos, que hace hincapié en la autonomía, la participación y la responsabilidad de lxs trabajadorxs de todos los niveles jerárquicos. Por ejemplo, en la función o en la práctica, todxs lxs empleadxs de Boomerang son “mánagers”, “project leaders” o “encargados” de algo e incluso están involucradxs en la definición de sus propios objetivos, de los cuales depende su parte de salario variable.

Según Sophie Bernard (2020), estos incentivos para movilizar la mano de obra son característicos de un “nuevo espíritu del trabajo asalariado”, que tiene por objeto poner la autonomía de lxs trabajadorxs al servicio del rendimiento de la empresa. A través del proyecto, se pretende crear una autonomía “para” la organización. De este modo, la autonomía y la responsabilidad de lxs empleadxs, en las que descansa la gestión por proyectos, permite aumentar su nivel de participación y su productividad, desplazando la restricción hacia la interioridad de las personas. Al hacerlxs responsables de su trabajo, lxs empleadxs están dispuestxs a movilizar todos sus recursos y a dedicarse en exceso a su trabajo de manera voluntaria porque siente que lo hacen por su propia y libre voluntad. Paradójicamente, el aumento de la autonomía laboral va de la mano con el aumento del control (Bernard, 2020; Hodgson y Briand, 2013). La autonomía, al estar más bien exigida antes que concedida, puede convertirse en una restricción para lxs trabajadorxs, que no siempre tienen el apoyo organizacional y administrativo necesario para hacer frente a sus dificultades (Ughetto, 2007).

El requerimiento de autonomía, característico del modelo de las start-ups, se inscribe asimismo en un conjunto más amplio de restricciones que enmarcan el trabajo y favorecen la interiorización del control por parte de lxs trabajadorxs. En las start-ups, lxs empleadxs tienen que alcanzar objetivos, que se miden con indicadores numéricos llamados Key Performance Indicators y de los cuales depende su parte variable del salario. Estas formas de medición y evaluación del rendimiento, junto con las formas de remuneración por mérito, que funcionan como una “zanahoria”, permiten poner el énfasis en los resultados, más que en la ejecución del trabajo.

Si bien lxs empleadxs sienten que sus superiores no lxs controlan mucho durante la realización de su trabajo, en realidad el modelo de gestión de la start-up se basa en un proceso de interiorización de la restricción por parte de lxs trabajadorxs, a través del cual se sienten personalmente responsables de su trabajo y sus resultados. La combinación de estos dispositivos de gestión permite obtener de ellos una alta implicación laboral, sin tener que obligarlxs a hacerlo por medio de la presión jerárquica.

2.2. Herramientas de gestión que fomentan el plustrabajo

La gestión por proyectos se basa asimismo en herramientas colaborativas que obligan a lxs trabajadorxs al plustrabajo. Sin embargo, estas herramientas están destinadas en principio a romper con los modos de coordinación y comunicación formales, fragmentados y jerarquizados de la gran empresa, promoviendo una lógica participativa y colaborativa y cierta libertad de palabra y tono (Benedetto-Meyer y Klein, 2017). Por ejemplo, Slack, una herramienta de mensajería instantánea muy utilizada en las start-ups, permite hablar con colegas o superiores como en un chat, en un tono muy informal, ritmado por emojis y muy poco vinculado con el formalismo.

Sin embargo, así como permite derribar las fronteras jerárquicas y espaciales, este tipo de herramientas aumenta los pedidos y la exigencia de reactividad de lxs trabajadorxs. El flujo de mensajes, que llegan sin parar, puede incluso convertirse en una gran presión para algunxs trabajadorxs, al incrementar su carga de trabajo e intensificar el ritmo de su actividad. Además, como permiten trabajar tanto en casa como en la oficina, este tipo de herramientas vuelve más porosa la frontera entre lo laboral y lo extralaboral, y dificulta la desconexión, a tal punto que el trabajo suele desbordar los límites de la empresa (Boboc y Dhaleine, 2007). Si bien es cierto que lxs trabajadorxs sienten que tienen más libertad y autonomía en la organización de su tiempo y su trabajo, también es muy común que se lleven trabajo a casa:

Y… estoy empezando a encontrarle la vuelta. En las vacaciones, logré desconectarme un poco del laburo, psicológicamente, pero durante 3 años fueron 80 horas por semana, desde las 8 de la mañana hasta las 2 de la mañana. […] Ahora trabajo desde las 9 de la mañana hasta las 8 de la noche. Y el fin de semana, siempre reviso algo desde mi casa. En el teléfono tengo todos los seguimientos, todas las métricas, todas esas cosas. Después, trato de parar. (Julien, 31 años, magíster de una facultad de comercio. Head of marketing, directivo con contrato permanente)

Además, detrás de su aparente neutralidad, estas herramientas permiten hacer un seguimiento continuo del avance de los proyectos y recolectar una gran cantidad de datos numéricos que luego se utilizan para evaluar el rendimiento de lxs trabajadorxs. De este modo, y sin tener que estar todo el tiempo detrás de ellos, los directivos cuentan con estos datos, que sirven como indicadores para medir su productividad y su compromiso laboral.

2.3. Unir para controlar mejor

Por último, el proceso de autocontrol se ve reforzado por la gran proximidad espacial y relacional que caracteriza a estas empresas. Aun cuando están en fase de crecimiento, las oficinas de las start-ups siempre siguen el modelo de oficinas open spaces, una configuración que favorece la observación mutua y la interiorización del control. Al saber que posiblemente están siendo observadxs, lxs trabajadorxs sienten una presión hacia el plustrabajo. En el caso de Boomerang, este mecanismo de presión social, ejercido por lxs pares, llevaba a la mayoría de lxs empleadxs de Boomerang, incluso a aquellxs que no tenían un puesto directivo, a quedarse trabajando una o dos horas más por día en la oficina.

Por otra parte, la inversión temporal de lxs trabajadorxs de las start-ups en su trabajo está relacionada con la política de estas empresas, que apunta a unir al grupo de trabajo y a crear un apego afectivo y moral con la empresa. Para Isabelle Berrebi-Hoffmann (2016), el control social es un factor directo de la frecuencia e intensidad de las interacciones entre los individuos. Así pues, el control social entre pares se lleva a cabo a través de la proximidad física de lxs trabajadorxs, la recreación en el trabajo (fiestas, capacitaciones, actividades deportivas), las relaciones que se establecen fuera del trabajo y las redes de interconocimiento previas (asistencia a las mismas universidades, cooptación, etc.). Las fiestas, las recepciones y los demás momentos de convivencia que organiza la empresa constituyen, por tanto, ocasiones para construir un tejido de relaciones sociales que permiten regular y gobernar las conductas, en particular a través de lógicas de prestigio que sancionan los comportamientos considerados desviados (Berrebi-Hoffmann, 2016). En Boomerang, fue a través de este tipo de mecanismo como una desarrolladora, a quien sus colegas consideraban poco eficaz, terminó renunciando. En la empresa se había corrido tanto la voz sobre su bajo rendimiento, que, tras conversaciones informales entre algunos desarrolladores y los socios fundadores durante un evento corporativo, estos últimos tomaron la decisión de desvincularla.

En las start-ups, los fundadores otorgan una gran importancia a la selección del personal: no apuntan solo a contratar personas competentes, sino también a crear una verdadera comunidad que comparta intereses y valores comunes. Además, la organización de los espacios pretende fomentar modalidades de interacción informal, desprovistas de cualquier marca de estatus, en espacios de trabajo que procuran ser amigables y propicios para construir una cultura laboral diferente a la de las grandes empresas. Al esforzarse por combinar los ingredientes del bienestar subjetivo en el trabajo y al presentarse casi como una “institución total” (Goffman, 1961) que atiende a todas las necesidades de lxs empleadxs (comidas, deporte, ocio, momentos de sociabilidad, fiestas, etc.), el modelo de las start-ups desdibuja por completo las fronteras entre los tiempos sociales, entre la vida laboral y la vida social, entre el trabajo y el ocio y entre las relaciones profesionales y afectivas. Los open spaces, los eventos corporativos y el trabajo por proyectos son prácticas de gestión que favorecen la aparición del control entre pares. De este modo, lxs directivxs quedan exentxs de desempeñar el papel de malxs de la película y pueden hacer que lxs empleadxs adhieran individualmente a la cultura empresarial. A su vez, el control social fomenta formas de autocontrol, dado que incita a lxs trabajadorxs a disciplinarse de manera individual.

Conclusión

En definitiva, lo que está en juego en el modelo de las start-ups no es el paso de un modelo de trabajo jerárquico y vertical a un modelo presuntamente horizontal, digitalizado y liberado. Las start-ups no dejan de estar atravesadas por lógicas de racionalidad, burocracia, relaciones de poder, luchas políticas y tensiones. Sin embargo, el control cambia de forma. Ya no es físico y jerárquico, sino que se interioriza en los propios trabajadores a través de modos de gestión que hacen hincapié, por un lado, en los resultados antes que en la ejecución del trabajo, como la gestión por proyectos y la remuneración por mérito, y por el otro, en el grupo de trabajo, que desempeña una función reguladora de los comportamientos. Estos dispositivos técnicos y de gestión transmiten, así, la imagen de una organización descentralizada y liberada de las restricciones jerárquicas. Sin embargo, detrás de los discursos de gestión que valorizan la agilidad, la transversalidad, la colaboración y el bienestar, el modelo de la start-up se basa en nuevas formas de control que resultan más eficaces en la medida en que están interiorizadas por lxs propixs trabajadorxs y reforzadas por la observación mutua.

Si bien el uso de herramientas digitales permite cierto relajamiento de las restricciones físicas, y si bien las relaciones laborales son más distendidas y lxs trabajadorxs tienen más autonomía y responsabilidades en su trabajo, las start-ups francesas aún conservan fuertemente la herencia organizacional de las empresas tradicionales. Aunque los discursos y la voluntad iniciales de los fundadores de estas empresas apuntaban a liberarse de dicha herencia y a superarla, casi inevitablemente terminan reproduciéndola.

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