Alison Caillé[1] y Christine Jeoffrion[2]
Frente a los cambios del mundo del trabajo (mayor competencia, digitalización, competitividad, exigencia de innovación, etc.), pero también a las aspiraciones emergentes de los trabajadores (búsqueda de sentido, reconocimiento, necesidad de sentirse realizado en el trabajo, ganas de aprender y crecer constantemente, etc.), las empresas están explorando “nuevos” modos de organización y modelos de gestión. En este contexto, las iniciativas de innovación en la gestión basadas en el “empowerment” de los trabajadores son cada vez más codiciadas en las organizaciones que quieren mejorar tanto su rendimiento como el bienestar de sus empleados. El empowerment llegó a Francia en los años 2000, en forma de modelos de democracia participativa que reivindicaban un aumento de poder y control por parte de las comunidades. Aplicado al contexto laboral, el empowerment suele traducirse por términos tales como “responsabilización”, “potenciación” o “autonomía”.
De manera general, el empowerment se caracteriza por la distribución del poder y las responsabilidades entre un líder y los miembros de su equipo (Conger y Kanungo, 1988). Según Boudrias y Bérard (2016: 106), se refiere a la “transferencia de poder y responsabilidades de los superiores jerárquicos a sus subalternos. Por lo tanto, se trata de permitirles a las personas que se hagan cargo por sí mismas de una parte de la gestión de su trabajo”. Según Lawler (1992), la potenciación de los trabajadores se hace posible no solo a través de la delegación de poder por parte del supervisor, sino también gracias a la puesta en común de información importante del contexto laboral y de conocimientos necesarios para llevar a cabo las tareas, así como a formas de recompensa (monetarias o no) que den cuenta de la valoración de las contribuciones alcanzadas. En la actualidad, este enfoque despierta un gran interés en los directivos, dado que permitiría maximizar al mismo tiempo el rendimiento organizacional y el bienestar de los colaboradores (Boudrias y Bérard, 2016; Lawler, 1992; Maynard et al., 2012). En efecto, siempre que las iniciativas de los colaboradores se conviertan en fuentes sustantivas de ventaja competitiva para las organizaciones (Verrier y Bourgeois, 2016), la optimización de su poder para actuar a través del empowerment parece atractiva.
Por tanto, surgen algunas preguntas. ¿Responden estas prácticas de potenciación a las necesidades y expectativas de todos los trabajadores? ¿Cuál es el papel de los propios trabajadores en la aplicación de iniciativas innovadoras de “responsabilización”? ¿De qué manera la organización puede acompañar a los supervisores que tienen la misión de llevar a cabo este cambio de modelo de gestión?
1. Contexto organizacional del estudio: una iniciativa de responsabilización en una fábrica aeronáutica
El principal interés de nuestro estudio es que se inscribe en un dispositivo de investigación-acción que se llevó a cabo durante 3 años como parte de una tesis enmarcada en los convenios CIFRE.[3] Esta se realizó en una fábrica de producción de una gran empresa aeronáutica francesa que está poniendo a prueba, desde hace casi 5 años, una iniciativa de “responsabilización” de los trabajadores que se propone articular bienestar y rendimiento. La fábrica emplea a alrededor de 3.300 trabajadores y, en el momento del estudio, unos treinta equipos funcionaban en modo “empoderados”. En efecto, los directivos de estas unidades, llamados “empowering leaders” pasaron de desempeñar un rol de autoridad a un rol de facilitador, es decir, que dan apoyo en lugar de supervisar, lo que se traduce en las 4 dimensiones del “leadership potenciador” según Ahearne et al. (2005): un alto nivel de confianza respecto del cumplimiento de los objetivos, un fortalecimiento del sentido que se otorga al trabajo, el apoyo a la autonomía y la participación de los miembros del equipo en la toma de decisiones. En determinadas unidades “pioneras” de la iniciativa, los encargados de la línea de producción fueron cooptados por los operarios a través de un proceso participativo de decisión colectiva (método de los círculos) y se eliminó un nivel jerárquico de la línea directiva para aplanar la estructura organizacional y aumentar la “agilidad”. Asimismo, algunos equipos de operarios y técnicos se gestionan de manera autónoma, como si fueran “mini fábricas”, y tienen a cargo, por ejemplo, la gestión de su propio presupuesto y estado de resultados. El objetivo de la empresa a largo plazo es implementar y generalizar esta iniciativa de responsabilización de los trabajadores en toda la planta de producción.
2. Objetivo del estudio
En este contexto organizacional en plena transformación, nos preguntamos qué pensaban los trabajadores de estos grandes cambios y cómo los vivían. En efecto, hasta el momento, muy pocas investigaciones desplegaron dispositivos de observación empírica basados en fundamentos científicos sólidos para comprender y explicar las experiencias de innovación de gestión en curso (Landivar y Trouvé, 2017; Ughetto, 2018). La mayor parte de las publicaciones sobre innovación empresarial, como las que tratan sobre la empresa “liberada” (Getz y Carney, 2012), privilegian la recopilación de anécdotas que glorifican a los “leaders liberadores” y de relatos poco problematizados para alimentar su “filosofía” (Landivar y Trouvé, 2017). Al mismo tiempo, estos “nuevos” modelos de gestión son objeto de múltiples reflexiones y críticas (Detchessahar, 2019; Grosjean et al., 2016; Verrier y Bourgeois, 2016, entre otros). Un gran número de publicaciones periodísticas y académicas incluso se manifestaron en contra de estos modelos, poniendo de relieve sus límites y peligros (Dahmani, 2011; Linhart, 2015, entre otros). En cualquier caso, hasta donde sabemos, pocos trabajos pusieron en evidencia cómo se transforma el punto de vista de los trabajadores en estos modelos empresariales innovadores, a pesar de que suelen ser los primeros afectados por los cambios organizacionales introducidos. A diferencia de otros estudios de campo exploratorios (Getz y Carney, 2012; Landivar y Trouvé, 2017), nuestro análisis adopta una perspectiva de seguimiento del cambio: no solo entrevistamos a las personas que forman o formaron parte de la iniciativa de innovación empresarial que está siendo implementada, sino también a aquellas que trabajan en los sectores “clásicos” de la empresa y que, en un futuro, podrían verse obligados a cambiar a este modo de funcionamiento.
De este modo, nuestro estudio tuvo por objeto realizar una investigación cualitativa en una empresa en la que se estaban llevando a cabo pruebas piloto de responsabilización. Al preguntarles directamente a los trabajadores qué sentían respecto de las prácticas “potenciadoras” de sus directivos, tratamos de explorar cómo se viven en concreto estas pruebas piloto. A través del método de seguimiento del cambio, nos basamos en la teoría del equilibro cuasi estacionario de Lewin (1959), que entiende el grupo como un sistema en estado de equilibrio “cuasi estacionario”, es decir, un estado de equilibrio entre fuerzas de igual intensidad que ejercen presión en sentidos contrarios: unas propician el cambio (fuerzas impulsoras) y las otras impiden el cambio (fuerzas restrictivas). De este modo, el objetivo es identificar, por un lado, los principales factores que frenan la implementación de una iniciativa de responsabilización y, por el otro, las fuerzas impulsoras que constituyen una palanca para lograr el cambio deseado en la organización que, en este caso, consiste en reemplazar el modelo clásico y burocrático de la empresa por un modelo de potenciación. En otro artículo, presentamos estos frenos y palancas desde una perspectiva organizacional (Caillé y Jeoffrion, 2021). En esta contribución, optaremos por una perspectiva individual para poner de relieve los frenos y palancas con los que cuentan los propios individuos frente a una iniciativa de innovación empresarial. Dentro de las organizaciones, no es raro que los directivos atribuyan el éxito o el fracaso de una iniciativa de responsabilización a los propios individuos, a su determinación (o a su falta de determinación), e incluso a sus rasgos de personalidad… Pero, ¿qué es lo que ocurre realmente? Para saberlo, proponemos utilizar aquí un dispositivo metodológico basado en un procedimiento científico para “deliberar” sobre el papel de los factores individuales en la implementación de una iniciativa de responsabilización.
3. Metodología
3.1. Procedimiento de muestreo y recopilación de datos
Al momento de la investigación, la iniciativa de responsabilización estaba en su fase inicial de implementación, por lo que los directivos que adoptaban las prácticas empoderadoras no estaban identificados ni eran identificables como tales en la empresa. En este contexto, resultaba difícil cuantificar el número exacto de personas y equipos involucrados en la iniciativa, sobre todo porque los equipos modificaban su composición con frecuencia (la empresa tenía una alta tasa de rotación del personal). Por este motivo, entrevistamos a una muestra de trabajadores representativa de toda la empresa. Debido a estos cambios frecuentes y a las numerosas conversaciones que mantenían los trabajadores sobre estas prácticas, en la constitución de la muestra no se tuvo en cuenta el hecho de si personalmente formaban parte o no de las prácticas empoderadoras, pero el dato será mencionado en los fragmentos de entrevista.
Como la empresa contaba con un elevado número de trabajadores (alrededor de 3.300 personas), la selección de los participantes se realizó por sorteo, teniendo en cuenta algunos criterios de representatividad (sexo, edad, antigüedad, sector, etc.). Junto con los participantes del campo, evaluamos que debíamos realizar como mínimo 30 entrevistas para cubrir todos los sectores (producción, armado, servicios), estatutos (operarios, técnicos, directivos) y profesiones de los trabajadores de la fábrica, lo que nos permitiría adoptar un enfoque lo más participativo posible (Anadón, 2007). Tras obtener el consentimiento de las personas seleccionadas, se programaron las entrevistas en función de la disponibilidad asociada a los condicionamientos de la producción industrial.
Se combinaron técnicas de entrevista individual y grupal no solo por razones prácticas, sino también porque aportan visiones complementarias. Mientras que las discusiones colectivas impulsan una dinámica de grupo mediante la comparación de ideas, la co-construcción de una reflexión sobre una temática bien precisa (Markova, 2003) y la delimitación de las normas colectivas y grupales (Duchesne y Haegel, 2004), las entrevistas individuales cara a cara permiten ahondar en los temas abordados de manera más personal. En total, se realizaron 37 entrevistas: 20 individuales (13 a supervisores y siete empleados supervisados) de una duración promedio de una hora y 17 grupales (con 20 supervisores y 88 empleados supervisados) de una duración promedio de dos horas, que reunían a entre cinco y ocho personas. Por lo tanto, se entrevistaron a 128 trabajadores en total, 33 supervisores y 95 empleados supervisados, con una edad media de 40 años. Al armar los grupos de participantes para las entrevistas colectivas, se respetó la homogeneidad de los estatutos y las profesiones para que todos se sintieran libres de expresarse y no se vieran limitados por los estatutos jerárquicos de los demás participantes (Duchesne y Haegel, 2004). Por ende, los grupos estaban formados únicamente por supervisores o empleados supervisados que pertenecían a sectores y profesiones similares. Con el consentimiento de los participantes, todas las entrevistas se grabaron (un total de 40 horas de audio) y se transcribieron íntegramente.
3.2. Instrumento: guía de entrevista
La primera parte de la guía de entrevista introducía las consignas que se les daban a los entrevistados y precisaba el carácter confidencial y anónimo del intercambio. La segunda parte de la guía constaba de cuatro temáticas referidas a las cuatro dimensiones del leadership potenciador identificadas por Ahearne et al. (2005): 1) la confianza; 2) la autonomía; 3) la participación en la toma de decisiones; 4) el sentido del trabajo. Asimismo, teniendo en cuenta las entrevistas que se llevaron a cabo con anterioridad en el marco de esta investigación-acción y las observaciones de campo, se predeterminaron repreguntas relacionadas con subtemas vinculados a cada una de estas dimensiones (Caillé et al., 2020). Luego, al finalizar cada temática, se hacía una pregunta de apertura sobre la noción más amplia de responsabilización. Al final de la entrevista, les preguntábamos a los participantes: “Para usted, ¿existen obstáculos en la empresa que le impiden implementar iniciativas de responsabilización? ¿O, por el contrario, hay cuestiones que sirven para apalancar el trabajo (puntos fuertes) que deberían fortalecerse para brindarle apoyo en este sentido?”. El análisis de este artículo se centra en estas dos preguntas. Por último, es necesario precisar que se desarrollaron dos versiones de la guía de entrevista para que esta resulte apropiada tanto para los supervisores como para los empleados supervisados.
3.3. Análisis de los datos
Luego de transcribir de manera íntegra y anónima todas las entrevistas, se realizó un análisis de contenido temático (Bardin, 2013). La lectura atenta de cada una de las transcripciones dio lugar a la búsqueda de una “transversalidad temática” que permitiera clasificar los verbatims recogidos en las categorías temáticas identificadas. En el marco de este estudio, nuestro eje de análisis estaba basado en dos categorías principales: por un lado, los frenos –de orden individual– que impiden la implementación de una iniciativa de responsabilización y, por el otro, las palancas individuales que facilitan dicho proceso. La redundancia en los discursos de las entrevistas determinó una saturación de datos, que garantiza la máxima diversidad de datos y constituye en sí un indicador de representatividad (Muchielli, 2003).
4. Resultados
Las entrevistas realizadas en el marco de este estudio cualitativo nos llevaron a identificar algunos puntos a tener en cuenta en relación con las expectativas, percepciones, creencias y actitudes de los individuos, pero también nos permitieron poner de relieve los recursos que puede movilizar la organización para acompañar individualmente a supervisores y colaboradores en la iniciativa de responsabilización. A continuación, describiremos estos frenos y palancas individuales a partir de verbatim representativos del discurso de los participantes.
4.1. Frenos individuales asociados a la iniciativa de responsabilización
El análisis de las entrevistas nos permitió identificar tres tipos de frenos individuales: 1) las diferencias interindividuales en lo que respecta a la autonomía y las responsabilidades; 2) las representaciones negativas de la responsabilización y una cultura del “jefe”; 3) la dificultad de cuestionar la postura gerencial para fomentar el reparto de poder y responsabilidades (véase el cuadro 1).
En el discurso de las personas entrevistadas, se observó a menudo la idea de que si bien el empoderamiento era un enfoque interesante, dependía de las personas a quienes se les proponía dicha iniciativa. Esto quiere decir que el compromiso en una iniciativa de responsabilización debería emanar de un deseo de la persona, ya que existen diferencias interindividuales en lo que respecta a la necesidad de autonomía y responsabilidad en el trabajo. Para algunos, la autonomía tiende a ser percibida como un voto de confianza para gestionar de manera autónoma las tareas diarias y, en ocasiones, también como una forma de desafío. Para otros, la autonomía puede ser vivida como una responsabilidad adicional, un peso que se suma a su trabajo, que genera tensión o presión y que, por ende, podría provocar incomodidad, e incluso malestar laboral.
Por otro lado, las percepciones y creencias de los trabajadores también pueden constituir frenos en la iniciativa de responsabilización. El concepto de “fábrica liberada”, que algunos “leaders liberadores” (término empleado por Getz y Carney, 2012) utilizaron al comienzo en la empresa, generó desconfianza, dado que se la asoció con una ausencia de dirección, una forma de laxitud y una falta de autoridad por parte del responsable jerárquico. En efecto, según Grosjean et al. (2016), el uso de la palabra “liberado” en el contexto profesional supone una forma de liberación del control y una fuerte estructuración en aras de una confianza “ciega”. Por otra parte, algunas personas informaron que tuvieron una experiencia negativa con este enfoque, ya que el hecho de haber “ampliado la dirección” durante los primeros ensayos de responsabilización pudo haber generado algunos malentendidos y frustraciones, vinculados a un sentimiento de injusticia, como resultado de las prácticas de gestión afines al “laisser-faire”. En relación con estas representaciones negativas, pudimos observar dentro de este entorno industrial una fuerte cultura del “jefe” como experto técnico, omnisapiente y legitimado por su estatuto jerárquico. Esta “cultura del jefe” (Hervé, 2015) está particularmente extendida en el entorno industrial y puede frenar los cambios en las posturas de gestión si los trabajadores no están dispuestos a tener un superior que acepte no saber todo y que no se base de manera exclusiva en su autoridad jerárquica para dirigir a su equipo, sino más bien en su estilo de leadership.
En este punto, varios de los trabajadores entrevistados expresaron sus dudas sobre la voluntad del personal jerárquico (de todos los niveles) de participar de en un enfoque empresarial innovador como el de la responsabilización, que exige una distribución del poder y las responsabilidades entre el supervisor y los miembros de su equipo. Los supervisores desempeñan un papel decisivo en el impulso de una iniciativa de responsabilización, ya que esta modifica su zona de poder. Si los supervisores no reconsideran su postura managerial, no se puede llevar a cabo ningún cambio. Esta concepción de la gestión supone reconsiderar la postura jerárquica vertical de tipo “mando y control”, con un “jefe experto, omnisapiente”, para avanzar hacia una horizontalización de las prácticas basada en un diálogo abierto y una postura que fomente una mayor participación y colaboración. Ya no se trata, por lo tanto, de considerar a los supervisores como jefes que tienen que supervisar, controlar y sancionar el trabajo de los equipos operacionales. Los trabajadores “supervisados” fueron quienes más cuestionaron este punto, pero algunos supervisores (nivel operativo) también expresaron que les costaba implementar iniciativas de responsabilización cuando su propio superior (nivel intermedio) se mostraba reticente a este modo de funcionamiento.
Cuadro 1: Verbatim de entrevistas – Frenos individuales a la responsabilización
| Diferencias interindividuales respecto de la autonomía y las responsabilidades | “Porque a algunas personas les gusta que las dirijan y que se ocupen de ellas. Depende de la personalidad. Porque forzar a alguien a hacer algo que no quiere no sirve de mucho y puede desmotivarla” (Operario).“Para algunos es algo normal, pero para los que no tienen tantas ganas, les va a resultar menos atractiva la autonomía” (Operario – unidad piloto de la iniciativa de responsabilización). |
| Creencias negativas sobre la responsabilización y la predominancia de la cultura del jefe | “Me parece que se formó un exceso de libertad también, las personas hacen cualquier cosa y lo que quieren, igual tiene sus límites. […] Hay que mantener los límites, liberar está bien, pero no demasiado, porque si no es peligroso. El supervisor sigue siendo un supervisor y hay reglas que tienen que respetarse” (Operario).“Creo que el jefe tiene que imponer” (Operario); “un jefe dice “hacé esto, hacé aquello”. Así es como lo veo yo. Ya veremos qué es lo que pasa en un tiempo” (Técnico); “El jefe siempre va a tener algo que decir porque es un jefe y en el fondo el jefe está para decidir, por eso tiene que conocer cuál es la mejor solución” (Operario). |
| Dificultad para cuestionar la postura gerencial | “Después de hoy, ¿todo el mundo tiene ganas de seguir con esto? Porque no hay que engañarse, hay supervisores que no quieren perder el control… porque después de todo hay que poder cuestionarse y decir suelto un poco el poder que tengo en mis manos. ¿Todos los supervisores están dispuestos a hacer eso?” (Supervisor, nivel operativo – unidad piloto de la iniciativa de responsabilización).“Todo muy lindo con trabajar como supervisor en el nivel operativo, pero si toda la línea superior no adopta este enfoque, la presión va a seguir siendo la misma y nuestro margen de maniobra no se amplía” (Supervisor, nivel operativo). |
4.2. Palancas individuales asociadas a la iniciativa de responsabilización
Como sea, para hacer frente a estos obstáculos de orden individual, la organización puede movilizar diversos recursos individuales entre los trabajadores para ayudarlos a que se adapten a los cambios en curso. Estas palancas individuales involucran tanto a los supervisores como a los colaboradores “supervisados” (véase el cuadro 2).
Como ya mencionamos anteriormente, los supervisores desempeñan un papel decisivo en la implementación de una iniciativa de responsabilización, sobre todo porque esta depende en gran medida de su capacidad para cuestionar su postura gerencial. Para muchos, el hecho de convertirse en supervisores representa un paso significativo en su carrera que marca su identidad profesional. Como el trabajo juega un papel particularmente importante en la construcción identitaria de los trabajadores franceses (Davoine y Méda, 2008; Pezé, 2008), cuestionarse profesionalmente implicaría cuestionarse personalmente. Por lo tanto, los supervisores necesitarían ser acompañados en el plano de su desarrollo personal a través de capacitaciones que los ayuden a conocerse mejor, a descubrir sus modos de funcionamiento, los disparadores de su motivación y la manera en que ven el mundo (coaching), a interactuar con los demás (comunicación no violenta) e incluso a aprender a controlar las emociones. Este acompañamiento gerencial parece ofrecerse a los supervisores en la fábrica de producción aeronáutica estudiada, dado que más de la mitad de los Team Leaders hicieron un “curso de leadership” (55 de 90). Sin embargo, algunos participantes insisten en que esta transformación de la gestión también debería involucrar a los directivos de los niveles superiores de la jerarquía para lograr un cambio del sistema en su conjunto.
Los colaboradores también son agentes clave para la puesta en marcha de una iniciativa de responsabilización, puesto que son ellos quienes deben asumir las responsabilidades adicionales. La organización puede acompañar a los trabajadores a través de formaciones para desarrollarse personal o profesionalmente. En el plano de los conocimientos técnicos, los colaboradores a menudo quieren formarse y la función de la empresa es facilitar el acceso a estas capacitaciones profesionales para permitirles potenciar sus competencias (condición sine qua non para la responsabilización). El desarrollo de la polivalencia –policompetencia– también es un elemento fundamental para ganar autonomía en el trabajo y los operarios suelen valorar esta ampliación de las competencias, que permite contrarrestar la repetitividad de tareas. Aunque las características del trabajo no varían, las capacitaciones para fomentar la polivalencia deben incentivarse con el fin de aumentar la motivación y el compromiso de los trabajadores. En el plano del desarrollo personal, las competencias relacionales de los colaboradores pueden potenciarse con vistas a la responsabilización a través de cursos que les permitan conocerse mejor e identificar sus “talentos” para determinar con mayor precisión sus aspiraciones profesionales. Asimismo, podría tratarse de formaciones que tengan por objeto mejorar las interacciones entre compañeros (y, por lo tanto, el trabajo en grupo), como por ejemplo la comunicación no violenta. Según algunos participantes, el hecho de desarrollar la empatía de las personas –escuchar las necesidades del otro– y de valorar la amabilidad en el lugar de trabajo podría facilitar las relaciones interpersonales en el entorno laboral.
Cuadro 2 : Verbatim de entrevistas – Palancas individuales para la responsabilización
| Acompañamiento de los supervisores | “Hoy, hay un montón de cursos y capacitaciones para el trabajo de los responsables de línea de nivel 1 y sus equipos y todo, sobre todo para acompañar la iniciativa de responsabilización. Pero a veces me ponen directores arriba mío, que si te digo que trabajan un día es un milagro” (Supervisor, nivel operativo).“Cuando hice la capacitación de leadership, en el grupo en el que estaba, todo el tiempo surgía la pregunta de cuándo sería el cambio. Ya somos varios los que hicimos la capacitación, pero, al final, ¿somos las personas indicadas para hacer el cambio?” (Supervisor, nivel operativo).“Todas estas capacitaciones de leadership, de comunicación no violenta, son muy interesantes… Nos dan un montón de herramientas para hacer crecer nuestros equipos y entender de verdad sus necesidades” (Supervisor, nivel operativo). |
| Acompañamiento de los colaboradores | “Se trata de favorecer el acceso a la formación para la gente que quiere aprender. Hoy la gente pide mucho la polivalencia y la policompetencia” (Operario).“Hoy, que somos un montón, la comunicación es fundamental. Expresarse bien, lograr que la persona que tenés enfrente quiera escucharte y también ayudarse entre todos. Cada uno tiene sus necesidades, vos tenés una idea, la persona que tenés enfrente tiene su idea, tratamos de compaginar, pero al final no siempre nos explicamos bien, no siempre usamos las palabras adecuadas, la persona puede percibir algo de una manera que no te imaginás y también podemos herir sus sentimientos. Entonces el objetivo de la comunicación no violenta es entender la necesidad de cada uno y, para mí, eso nos ayudaría mucho a crecer” (Técnico). |
5. Debate
Para concluir, observemos el siguiente esquema que resume los frenos y las palancas individuales asociados a la implementación de una iniciativa de responsabilización.
Figura 1. Síntesis de los frenos y palancas individuales asociados a la responsabilización
Frenos individuales
Obstáculos relacionados con las expectativas, percepciones y creencias de las personas.
-Diferencias interindividuales en lo que respecta a la necesidad de autonomía y responsabilidad
-Creencias negativas sobre la responsabilización
-Cultura del “jefe”
-Reparto del poder y las responsabilidades: ¿están dispuestos los directivos de todos los niveles a hacerlo?
Palancas individuales
Recursos individuales de los trabajadores que pueden ser movilizados a través de un acompañamiento
SUPERVISORES
-Capacitaciones para desarrollarse personal y profesionalmente
-Acompañar los cambios de sus funciones y actividades
TRABAJADORES
-Capacitaciones para desarrollarse personal y profesionalmente.
En definitiva, el cambio del modelo de gestión de las empresas contemporáneas para brindar una mayor responsabilización a los trabajadores está sujeto a diversos factores de orden individual que pueden convertirse en obstáculos para dicha transformación. En particular, nuestros resultados ponen de relieve la dificultad que surge al querer conceder más autonomía y responsabilidades a colaboradores que no expresan la necesidad ni el interés de responsabilizarse o consideran que no corresponde a su ámbito de responsabilidad sino al de su “jefe”. Las características individuales de los trabajadores parecen desempeñar un papel importante en su percepción de las prácticas potenciadoras. Por ejemplo, Humborstad et al., (2014) destacaron la importancia de tener en cuenta la orientación de los objetivos de realización de los trabajadores (Dweck y Leggett, 1988). Para estos autores, las personas que tienen objetivos de realización orientados hacia el aprendizaje (es decir, cuyo objetivo es aprender, comprender y progresar) tienden a ser más receptivos ante las prácticas de responsabilización en comparación con aquellas que tienen objetivos de realización orientados hacia el desempeño (es decir, cuyo objetivo es recibir valoraciones positivas sobre su capacidad en comparación con los demás para valorarse a sí mismas), ya que estas últimas perciben las responsabilidades adicionales como un challenge y una oportunidad para desarrollar sus competencias y adaptarse a nuevas situaciones de trabajo. Aunque no es fácil de objetivar, el tener en cuenta las diferencias interindividuales relacionadas con la orientación de los objetivos de realización parece ser un criterio pertinente que debe considerarse para adaptar lo mejor posible las prácticas de responsabilización a las expectativas y necesidades de los trabajadores. De la misma manera, las creencias negativas asociadas a la iniciativa de responsabilización alimentan, de cierto modo, una forma de resistencia al cambio en los trabajadores que tienden a rechazar cualquier ensayo de este tipo, con el pretexto de que genera sistemáticamente una falta de dirección y laxitud por parte de los supervisores.
En lo que respecta a los supervisores, parecería ser que es necesario que cuestionen su “postura” y sus prácticas para facilitar la distribución de poder y responsabilidades inherentes a la potenciación de los trabajadores. Según los propios trabajadores, si no existe voluntad por parte de los responsables jerárquicos (de todos los niveles), no es posible contemplar ningún tipo de cambio del modelo de gestión. Los participantes también mencionaron varias iniciativas de desarrollo personal. Sin embargo, nuestros resultados tienden a sugerir que un cambio de modelo de gestión no solo supone una modificación de la “postura” de los supervisores (acompañamiento individual) sino también un compromiso de la línea gerencial para clarificar su “nueva” función. Según Ughetto (2018: 147), “para los miembros de la supervisión, que están cada vez más entrenados por las grandes empresas para ejercer de manera directiva, convertirse en líderes de grupo representa sin dudas algo más que una conversión al catecismo conductual de las nuevas organizaciones. Esto incluye aprendizajes y un cambio de las competencias que la línea gerencial debe acompañar”. El compromiso en una iniciativa de responsabilización de los colaboradores supone la implicación no solo de los supervisores como facilitadores del cambio en contacto más directo con el personal, sino también del nivel superior de la gerencia, que debe ofrecer suficiente margen de maniobra a los supervisores del nivel operativo (Ughetto, 2018). Por lo tanto, la organización tiene un papel que desempeñar en la delimitación clara de las funciones que le atribuye a los supervisores y en el acompañamiento del desarrollo de las competencias asociadas.
En resumen, el desarrollo de las competencias técnicas y relacionales de los colaboradores –ya sean supervisores o no– constituye un pilar central para la responsabilización. Al ser propuesto y contar con el apoyo de la organización, este acompañamiento individual de los trabajadores les permitirá adquirir nuevas habilidades para sentirse cómodos y poder asumir más responsabilidades o desempeñar nuevas funciones.
Conclusión
El objetivo de nuestra investigación era examinar los frenos y palancas vinculados a los factores individuales en la implementación de una iniciativa de responsabilización.
El interés práctico de esta investigación reside en la lógica del cambio no solo en la organización estudiada, sino también en otros tipos de organización, cuya cultura está cambiando en lo que respecta a la gestión y cuyo modelo gerencial está experimentando transformaciones debido al establecimiento de nuevos puestos gerenciales como el de “coach”, “facilitador” o “líder de grupo” (Ughetto, 2018). Cada vez más organizaciones –grandes y pequeñas, del sector privado y del sector público– tienen la intención de reorientarse hacia un modelo de gestión más participativo y empoderador, pero no saben cómo hacerlo ni por dónde empezar. Este trabajo intenta ofrecer a las organizaciones claves de comprensión para que puedan impulsar un cambio en su estilo de gestión o expandir una iniciativa innovadora ya en curso, teniendo en cuenta el punto de vista de los trabajadores desde una perspectiva de co-construcción de la innovación gerencial. En este sentido, nuestra investigación proporciona recomendaciones de gestión concretas al señalar las barreras que deben levantarse y las palancas que deben accionarse para emprender un cambio hacia la situación deseada.
A pesar de estas contribuciones teóricas y prácticas, nuestro estudio presenta algunos límites. Como los resultados fueron obtenidos en un contexto organizacional muy específico –la industria aeronáutica–, resulta difícil generalizar las conclusiones a todo tipo de organizaciones. Por lo tanto, el estudio de las expectativas y percepciones de los trabajadores respecto del leadership potenciador y la identificación de obstáculos y palancas de una iniciativa de responsabilización en otras organizaciones “empoderadoras” francesas podrían considerarse como futuras vías de investigación. La recopilación de datos comparativos permitiría distinguir los elementos propios del contexto industrial de aquellos generales del contexto cultural francés. De hecho, este fue el objetivo de otra investigación (Caillé et al., 2020), en la que comparamos la influencia del leadership potenciador en el bienestar laboral y el compromiso organizacional de los trabajadores en función de su pertenencia a una organización llamada “clásica” o “empoderadora”.
Bibliografía
Ahearne, M., Mathieu, J. y Rapp, A. (2005). “To Empower or Not to Empower Your Sales Force? An Empirical Examination of the Influence of Leadership Empowerment Behavior on Customer Satisfaction and Performance”. Journal of Applied Psychology, 90(5), pp. 945‑955. Recuperado de: https://bit.ly/2KWZnc8
Anadón, M. E. (dir.) (2007). La recherche participative. Multiples regards. Quebec: Presses Universitaires du Québec.
Bardin, L. (2013). L’analyse de contenu. París: PUF.
Boudrias, J. S. y Bérard, J. (2016). “L’empowerment et le leadership d’habilitation”. En J. L. Bernaud, P. Desrumaux y D. Guedon (dirs.), Psychologie de la bientraitance professionnelle: Concepts, modèles dispositifs (pp. 103‑109). París: Dunod.
Caillé, A., Courtois, N., Galharret, J. M. y Jeoffrion, C. (2020). “Influence du leadership habilitant sur le bien-être au travail et l’engagement organisationnel: Étude comparative entre une organisation ‘habilitante’ et une organisation ‘classique’”. Psychologie du Travail et des organisations, 26(3), pp. 247-261. Recuperado de: https://bit.ly/3t1GMg2
Caillé, A., Courtois, N. y Jeoffrion, C. (2020). “Les pratiques d’habilitation des superviseurs: Perceptions et attentes des salariés d’une industrie aéronautique en France”. Humain et Organisation, 6(1), pp. 31‑48.
Caillé, A. y Jeoffrion, C. (de próxima publicación). “Freins et leviers d’une démarche de responsabilisation: Enquête qualitative auprès de salariés d’une industrie aéronautique”. La revue des conditions de travail.
Conger, J. A. y Kanungo, R. N. (1988). “The Empowerment Process: Integrating Theory and Practice”. The Academy of Management Review, 13(3), pp. 471-482. Recuperado de: https://bit.ly/3oinYFW
Dahmani, A. (2011). “La GRH: Un pivot de la confiance et de l’empowerment. Cas des managers tunisiens”. Revue de gestion des ressources humaines, 81(3), pp. 57-76. Recuperado de: https://bit.ly/36iAWNT
Davoine, L. y Méda, D. (2008). “Place et sens du travail en Europe: Une singularité française ?”. Document de travail du CEE, (96).
Detchessahar, M. (2019). L’entreprise délibérée: Refonder le management par le dialogue. Bruyères-le-Châtel: Nouvelle Cité.
Duchesne, S. y Haegel, F. (2004). L’enquête et ses méthodes: Les entretiens collectifs. París: Nathan.
Dweck, C. S. y Leggett, E. L. (1988). “A social-cognitive approach to motivation and personality”. Psychological Review, 95(2), pp. 256‑273. Recuperado de: https://bit.ly/2YmhGus
Getz, I. y Carney, B. M. (2012). Liberté et Cie. París: Fayard.
Grosjean, V., Leïchlé, J. y Théveny, L. (2016). “Les nouvelles formes d’organisation du travail: Opportunités ou illusions ?”. Hygiène et sécurité du travail, (245), pp. 6‑9.
Hervé, M. (2015). Une nouvelle ère. Sortir de la culture du chef. París: Éd. François Bourin.
Humborstad, S. I. W., Nerstad, G. L. C. y Dysvik, A. (2014). “Empowering leadership, employee goal orientations and work performance: A competing hypothesis approach”. Personnel Review, 43(2), pp. 246‑271. Recuperado de: http://bit.ly/39qy9UN
Landivar, D. y Trouvé, P. (2017). “Éprouver les entreprises libérées”. Revue Internationale de Psychosociologie et de Gestion des Comportements Organisationnels (RIPCO), 23(56), pp. 47‑61.
Lawler, E. E. (1992). The ultimate advantage: Creating the high involvement organization. San Francisco: Jossey-Bass.
Lewin, K. (1959). Psychologie dynamique. Les relations humaines. París: PUF.
Linhart, D. (2015). La comédie humaine du travail. De la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale. Toulouse: Erès.
Markova, I. (2003). “Les focus groups”. En S. Moscovici y F. Buschini (dirs.), Les méthodes des sciences humaines (pp. 221‑242). París: PUF.
Maynard, M. T., Gilson, L. L. y Mathieu, J. E. (2012). “Empowerment-Fad or Fab? A Multilevel Review of the Past Two Decades of Research”. Journal of Management, 38(4), pp. 1231‑1281.Recuperado de: https://bit.ly/3cnDtu1
Mucchielli, A. (2003). Dictionnaire des méthodes qualitatives en sciences humaines et sociales. París: Armand Colin.
Pezé, M. (2008). Ils ne mourraient pas tous, mais tous étaient frappés, journal de la consultation “Souffrance au travail” 1997-2008. Londres: Pearson.
Ughetto, P. (2018). Organiser l’autonomie au travail: Travail collaboratif, entreprise libérée, mode agile… L’activité à l’ère de l’auto-organisation. París: FYP Editions.
Verrier, G. y Bourgeois, N. (2016). Faut-il libérer l’entreprise ? Confiance, responsabilité et autonomie au travail. Paris: Dunod.
