Polivalencia versus colegialidad en dos redacciones francesas

Valentina Grossi^[1]

Las nuevas formas de organización de las empresas de medios parecen haber integrado las críticas tradicionales que se le hicieron al sistema taylorista de organización del trabajo, acusado de obligar a los trabajadores a realizar tareas monótonas y segmentadas y de extinguir poco a poco su compromiso laboral (Friedmann, 1956). En efecto, ya desde hace algunas décadas, se observa un movimiento de reestructuración en las redacciones. Se trata de un desplazamiento, en la organización del trabajo, de un modelo inspirado en la división en especialidades funcionales y en la secuenciación de las actividades típicas de las cadenas de montaje industriales hacia organizaciones del trabajo que podríamos llamar “ágiles” o “liberadas”. Estas estructuras reducidas, en las que los puestos no están del todo definidos y la polivalencia y el espíritu de adaptación de los periodistas ocupan un lugar central, se asemejan al modelo organizacional de las startup. Hay menos niveles jerárquicos y las fronteras entre departamentos y profesiones no están trazadas a priori, lo que permite una mayor movilidad y polivalencia.

Las redacciones digitales parecen ser un terreno particularmente ideal para observar estas mutaciones organizacionales. Por un lado, debido a su reciente creación, adoptaron de manera más rápida innovaciones de gestión que, en las redacciones más antiguas, resultan difíciles y lentas de aplicar. Por otro lado, al incluir entre su personal a periodistas jóvenes, que han desarrollado nuevas formas de sociabilidad y otras maneras de relacionarse con el trabajo, se espera de ellas que puedan responder a expectativas de crecimiento y realización personal levemente distintas a las de las redacciones de la generación anterior. Es por eso que los mánagers las consideran un “laboratorio” del periodismo del mañana (Estienne, 2007) y los sociólogos, un punto de observación para revelar tendencias y, eventualmente, tratar de prever futuros cambios.

En el caso de una “industria cultural” como la empresa de medios, este movimiento de flexibilización y “liberación” del trabajo parece ser más que inevitable en un contexto en el que la tensión entre la estructuración industrial de la actividad, por un lado, y las aspiraciones de autonomía y autenticidad del “trabajador cultural”, por el otro, fue señalada como la razón de la insatisfacción estructural de este último (Morin, 1961). Esto nos lleva a la pregunta que nos haremos aquí: ¿en qué condiciones estas nuevas organizaciones del trabajo periodístico son realmente vectores de democratización y autonomización? Mediante la comparación de dos redacciones estructuralmente diferentes, trataremos de comprender si la liberación anunciada y promovida por estas nuevas formas de organización del trabajo periodístico se acompaña efectivamente de una democratización de la empresa de medios y si responde de manera adecuada a las aspiraciones de autonomía de los periodistas que allí trabajan.

1. Definición previa y método

Antes de abordar estas cuestiones, es necesario definir previamente qué entendemos por “democracia” en el trabajo. En efecto, resulta indispensable precisar sociológicamente el sentido de este término para evitar retomar como propias, sin retraducirlas, definiciones procedentes de otras disciplinas (y, por ende, potencialmente incompatibles con una investigación de corte sociológico), así como para fijar criterios de descriptibilidad que delimiten aquello que se observará en el plano empírico.

En las definiciones que proponen algunos filósofos, se repite la centralidad de la cuestión de la autorregulación y del control de las finalidades de la actividad. Para el filósofo pragmatista John Dewey, “‘democracia’ significa que cada persona debe participar en la determinación de las condiciones y los objetivos de su propio trabajo” (1903: 107; traducido por Cukier, 2017). Sin embargo, la importancia del control que tienen los trabajadores sobre las normas y las finalidades de su actividad es abordada también por los sociólogos. Sin hablar necesariamente de democracia laboral, pero destacando la dimensión colectiva de la autorregulación, sociólogos interaccionistas como Everett Hughes o Eliot Freidson colocaron en el centro de sus análisis los procesos por los que grupos o segmentos profesionales logran, a través de las interacciones entre compañeros de trabajo y con los grupos sociales circundantes, establecer un control sobre las finalidades de su actividad y elaborar, de manera relativamente autónoma con respecto a las demandas exteriores, las normas del “buen trabajo” (Hughes, 1996; Freidson, 2001). En este trabajo, nos basaremos en esta definición de la “democracia” en el trabajo, es decir, entendida como el control sobre las normas y las finalidades de la actividad que los actores tienen la capacidad de elaborar de manera colectiva durante sus interacciones.

Pero, ¿en qué nivel debe situarse el análisis para observar si los trabajadores disponen efectivamente de tal control, más allá de las pretensiones de la gestión de “liberar” y fluidificar el trabajo? ¿Cómo fijar criterios que permitan observar de manera concreta procesos de democratización (o, a la inversa, de “des-democratización”) en el trabajo? Una vez más, es en las interacciones diarias y en la actividad en curso donde centraremos nuestra atención. Sin desdeñar los aportes de los trabajos sobre los mecanismos de representación de los trabajadores, su participación en las instancias de gobernanza empresarial o su participación en grupos de reflexión en paralelo a su trabajo diario, el plano de la actividad nos parece fundamental. Y de hecho es necesario para dar cuenta de la manera en que, a partir de las prácticas, gestos e interacciones que tejen su día a día –y no in abstracto–, los actores logran establecer un control sobre las normas y las finalidades de su actividad (Bidet, 2011).

Inscribiéndonos en una sociología pragmática de inspiración durkheimiana (Lemieux, 2018), partiremos de la hipótesis continuista de que la actividad, los problemas a los que da lugar y las interacciones que los actores producen para resolverlos generan a priori picos de reflexividad que llevan a los actores a discutir sobre las normas del “buen trabajo” y a mediar entre diferentes finalidades (Lemieux, 2009), lo que les permite articular un control sobre estas mismas normas y finalidades. Como diría la socióloga Marie-Anne Dujarier (2017: 35), esto le confiere cierto “espesor político” a la actividad. Pero, aunque esta tendencia a la reflexividad siempre está presente, algunas organizaciones no facilitan estos picos de reflexividad y en algunos casos los restringen. En determinadas situaciones –cuyos contornos tendremos que dilucidar–, a los actores les resulta más difícil cuestionar, renegociar, reelaborar o consolidar, a través de las interacciones diarias entre compañeros y con los grupos sociales con los que se enfrentan (en el caso de los periodistas, el “público” o las “fuentes”, por ejemplo), las normas y las finalidades de su actividad.

Sin embargo, el plano de las interacciones y las prácticas no será el único que analizaremos. La organización del trabajo se considerará un elemento determinante, puesto que puede alentar o desalentar esta reflexividad. En efecto, la capacidad para desarrollar un vínculo reflexivo con el trabajo no ha de buscarse tanto en el nivel de las “capacidades cognitivas” de las personas observadas sino en la manera en que la actividad está organizada y en las interacciones que posibilita, ya que los picos de reflexividad se efectúan a partir de estas mismas interacciones. Por lo tanto, centrar la atención en los dispositivos de trabajo (organización material de los espacios, división en grupos o en segmentos profesionales, frecuencia e intensidad de los contactos, vínculos con el exterior, etc.) nos permitirá reflexionar sobre qué es lo que, en el plano organizacional, alienta o frena la reflexividad de los actores y el control sobre las normas y finalidad del trabajo.

En este trabajo, analizaremos la actividad periodística en dos redacciones francesas, en las cuales el trabajo se organiza de manera diferente. La primera es la redacción papel de un diario nacional, en la que la división entre departamentos y profesiones sigue siendo central. La segunda es la redacción digital de una revista de actualidad, que se caracteriza por poseer una organización laboral que rompe con la de la primera, en la que el individuo, en lugar de prestar un servicio o desempeñar una profesión, se convierte en la unidad básica de producción. Dentro de esta estructura ligera, los puestos no están tan definidos y existe una mayor movilidad y polivalencia de los periodistas. Por consiguiente, sería de esperar que los individuos tengan un mayor control sobre las finalidades y las normas de su trabajo. Sin embargo, ¿estamos realmente ante una organización laboral que abre paso a la democratización, tal como la definimos con anterioridad?

Antes de entrar en un análisis más detallado de los dos casos presentados, es necesario precisar que los datos recogidos proceden de dos etnografías de una duración de cuatro meses, en cada una de estas redacciones. En el marco de nuestra tesis (Grossi, 2018), observamos allí la producción, selección y publicación de imágenes de noticias por parte de una multiplicidad de actores (fotógrafos, jefes de redacción, redactores, editores de fotos, directores de fotografía, documentalistas, etc.). Al focalizarnos en una actividad particular –la producción y publicación de imágenes fotoperiodísticas–, pudimos observar cómo una pluralidad de segmentos pertenecientes al grupo profesional de los periodistas se ven obligados a trabajar juntos y cómo sus aportes específicos están regulados por la organización laboral. En dicha colaboración, se plantea la cuestión de su interacción constante, de la resolución de conflictos y del pico de reflexividad permitido –u obstaculizado– por las diferentes estructuras organizacionales.

2. El control sobre las normas del “buen trabajo” permitido por la deliberación colegial

En la redacción papel del diario nacional observado, la organización del trabajo se caracteriza, ante todo, por la importancia que reviste la división en especialidades funcionales. Esta se manifiesta a través de una división en “departamentos” que corresponden a segmentos profesionales bien delimitados (pese a que todos pertenecen al grupo profesional “periodístico”), cada uno de los cuales está dirigido por un “jefe de departamento”. Las fronteras entre las competencias asignadas a los redactores (repartidos a su vez en secciones), los editores, los documentalistas, los fotógrafos, maquetistas y miembros de la dirección de la redacción son claras y responden a una distribución preestablecida de las actividades de cada uno de estos segmentos profesionales. Además, se supone que dichas actividades deben complementarse entre sí, ya que ninguna actividad es independiente de las demás. Así pues, los departamentos tienen que trabajar en estrecha colaboración a lo largo del día para fabricar el producto final: el diario impreso.

La importancia de la coordinación necesaria para lograr la producción del diario impreso al final del día se destaca por la frecuencia de las interacciones formales e informales que tejen el día a día de cada uno de estos profesionales. El ritmo de las jornadas está marcado por una serie de reuniones más o menos institucionalizadas. A las 10 de la mañana se realiza una reunión de redacción, en la que pueden participar todos los trabajadores de la empresa, cualquiera sea su puesto, y en la que se tratan y discuten los principales temas de actualidad para preparar el diario del día siguiente, así como sus “puntos de vista”. Luego, cada departamento se reúne para empezar a desarrollar en concreto y de manera colectiva los temas que se mencionaron en la reunión editorial. A alrededor de las 11 de la mañana, se llevan a cabo las reuniones para diseñar de manera más precisa y concreta las diferentes secciones del diario, de las que participa un pequeño grupo de profesionales (redactores, maquetistas, editores, documentalistas y, al menos, un miembro de la dirección de redacción) que están a cargo de una sección en particular (“Mundo”, “País”, “Economía”, etc.). A las 14:30 se hace la reunión “de edición”, a la que acuden todos los editores, maquetistas, algunos miembros de la dirección de redacción y uno o dos documentalistas. Se trata de una reunión que tiene por objeto verificar que las diferentes secciones se ajusten bien a la diagramación en lo que concierne a la paginación, pero también mirar el diario desde una perspectiva integral y asegurarse de que tenga cierta coherencia general. Por último, se suele organizar una “reunión de tapa” a eso de las 17:30 para conversar sobre la forma concreta de las imágenes y los títulos de la portada del diario. Esta reunión cuenta con la participación de al menos uno de los directores de redacción, del maquetista y el editor que ese día están a cargo de la tapa, del jefe de departamento de fotografía o de uno de sus asistentes y, de forma más aleatoria, del jefe de la sección de la que traten las páginas de “Sucesos” (“Mundo” si se trata de una noticia internacional, “País” si se trata de una noticia nacional, etc.) o de otros redactores que hayan colaborado en su producción. Para los trabajadores, estas reuniones constituyen un recordatorio del horizonte de sentido elaborado colectivamente y los ayudan a inscribir su actividad en él. El diario impreso es, por ende, el resultado de una negociación intensa entre profesionales que, aunque comparten un horizonte de expectativas común, tienen competencias específicas, reconocidas colectivamente como tales, y de quienes se espera una contribución muy específica al producto final, dependiendo de su pertenencia a un departamento u a otro.

También hay que mencionar que, además de las reuniones ya establecidas, se mantienen numerosos intercambios informales durante todo el día, que se ven facilitados por la proximidad espacial entre los diferentes departamentos y que resultan fundamentales para la ejecución efectiva del trabajo. La observación de las reuniones, así como de los momentos de intercambios informales, muestra que las especialidades de cada departamento gozan de un reconocimiento colectivo. A cada departamento, correspondiente a un segmento profesional en particular, se le reconoce cierta autoridad en sus interacciones con los demás, que se acompaña de una responsabilidad^[2] colectiva en áreas de trabajo específicas. Por ejemplo, los documentalistas, responsables de organizar las producciones de fotos con los fotógrafos y de la selección de las imágenes, reciben felicitaciones en la reunión de redacción cuando los profesionales consideran que el diario del día anterior “quedó lindo”. En cambio, cuando se considera colectivamente que la combinación de textos e imágenes no estuvo bien lograda, el propio segmento profesional se replantea la estrategia utilizada, sobre todo en la reunión interna de departamento.

Fragmento de observación n.º 1: “Cuando tenemos una imagen que complementa, en lugar de ilustrar, significa que hicimos bien nuestro trabajo”.

Reunión interna del departamento de fotografía. Auriane [subdirectora del departamento de fotografía] mueve su silla a la izquierda de la de Cécile [también subdirectora del departamento de fotografía] y empieza a hablar de los temas del día. Eric [jefe del departamento de fotografía] la interrumpe: “Primero, me gustaría hacer algunos comentarios sobre el diario de hoy. Tenemos que tener cuidado. Acá, por ejemplo, tenemos dos fotos grandes, Lyna [documentalista] ya lo había señalado: no queda claro si hay que mirar esta o esta otra”. […] Eric abre una doble página de un artículo que hablaba de que los sindicatos del Frente Nacional habían sido excluidos de la firma de un texto sobre la marcha republicana del 11 de enero firmado por todos los demás sindicatos. Señalando con el dedo las dos imágenes, una en la página derecha y la otra en la página izquierda, dice: “Y acá lo mismo…”.

Auriane: Ahí están los sindicatos [señala la foto de la derecha, donde se ve una de las columnas del 11 de enero] y este [señalando la foto de la izquierda] es Fabien Engelmann, el gobernador de Hayange por el Frente Nacional, el que expulsaron de la CGT. De eso habla el artículo.

Éric: Sí, ya sé, pero hay que tratar de ser menos literales, hay que distanciarse un poco de lo que dice el artículo, somos uno de los diarios de mayor circulación”.

Auriane: Pero un poco hicimos los epígrafes en consonancia….

Éric: Sí, pero no se entiende, vos entendés porque leíste el artículo….

Auriane: El problema es que hacen los artículos a cuatro manos … Los editores nos habían pedido que se viera algo de los gremios cuando fue lo de Charlie Hebdo, pero no había casi nada sobre Charlie y los gremios… En sociedad y política van a adoptar la lógica de adelantar noticias y ahí agarrate [hace una mueca]. Vamos a tener que revisar la producción y el tratamiento, vamos a tener que salir de la lógica de producción….

Anne [documentalista] asiente con la cabeza.

Éric: No, pero ahí volvemos a una tendencia más ilustrativa, pero ya habíamos logrado encontrar el punto justo y distanciarnos. Acá ya estamos en la ilustración del texto.

Auriane: Es claro que cuando tenemos una imagen que complementa, en lugar de ilustrar, significa que hicimos bien nuestro trabajo.

Éric: Vamos a tener que estar más atentos y no dejarnos llevar por la corriente….

Auriane: Esta página la discutieron mucho los redactores, y los editores… Son artículos que llegaron a las 5 de la tarde y que no estaban editados…

Cécile: Lo que yo no entiendo es el tema, ¿habla de los sindicatos contra el Frente Nacional?

Auriane (señalando la foto de Engelmann): Él, por decir algo, es el símbolo del sindicalista del Frente Nacional que fue excluido.

Cécile: Ah, okey, no había entendido.

Auriane: Como decíamos con Lyna, hay muchas imágenes en las páginas, ¿qué podemos hacer?

Cécile: A mí me parece que son imágenes variadas, me gusta.

Éric: Sí, es solo estar atentos para seguir haciendo un buen trabajo.

Lo que se refleja con claridad en este fragmento, así como en otros momentos observados, es que los directores de fotografía pueden sancionarse mutuamente y se consideran colectivamente responsables si el trabajo no se llevó a cabo respetando ciertas normas profesionales. Pero, además, también se pone de relieve que las normas de trabajo, así como sus finalidades, no se establecen de manera definitiva por fuera del segmento profesional. Dentro de cada segmento (y, en este sentido, las reuniones internas de los departamentos constituyen un momento crucial), las intensas interacciones entre profesionales contribuyen a cuestionar y definir permanentemente lo que se considera como un buen o un mal trabajo. Estos momentos de colegialidad llevan a los actores a sancionarse entre sí, explicitando, reformulando y consolidando colectivamente las normas del “buen trabajo”, es decir, a aumentar la reflexividad, cuestionando su papel dentro de la organización y redefiniendo el sentido de su actividad.

Estos picos de reflexividad también le permiten al segmento desarrollar una definición de la actividad con cierta autonomía y levemente fuera de sintonía con respecto a lo que se le pide desde los otros departamentos. Por ejemplo, en el fragmento citado, una de las subdirectoras del departamento de fotografía recuerda que los editores les habían pedido que las fotos se relacionaran lo más posible con los textos de los redactores (“Los editores nos habían pedido que se viera algo de los gremios cuando fue lo de Charlie Hebdo, pero no había casi nada sobre Charlie y los gremios …”). Sin embargo, la interacción que se produce a continuación entre los miembros del departamento conduce a reconocer poco a poco que lo más importante es encontrar “una imagen que complement[e], en lugar de ilustrar”, sin adherir necesariamente a los pedidos de los demás departamentos del diario.

Por lo demás, esta definición parcialmente autónoma de las normas de trabajo le permite a cada miembro del departamento sancionar a los demás por no haberlas respetado. Lejos de ser una “responsabilización” que viene desde arriba, esta forma de responsabilización mutua y consentida les otorga la posibilidad a los miembros del departamento de forjar una forma de resistencia colectiva frente a las demandas de afuera (de sus superiores o de otros departamentos) cuando estas no se encuentran en consonancia con las normas elaboradas internamente. Aunque no tienen “derecho de veto” sobre las decisiones de los directores de redacción, estas normas elaboradas de manera colectiva les permiten, por lo menos, criticar, reformular o negociar las órdenes que los profesionales consideran incompatibles con su definición de “buen trabajo”, como se puede observar en el siguiente fragmento de entrevista:

P: ¿Te pasó alguna vez de no ponerte de acuerdo con los editores sobre las fotos?

Sí, una vez, en un momento dado, con el tema de… él no entendía, pero era bastante simple, era sobre una foto de Thibault Arthus con lo de los trenes nocturnos, con lo de la suspensión de los trenes nocturnos más precisamente, porque la SNCF tiende a suspender los trenes nocturnos porque les sale muy caro y entonces habíamos usado una producción que habíamos hecho […]. Sobre ese tema en general, había una foto así, de noche, en donde solo se veían las vías del tren, algo muy… típico de viaje, se veía que era de noche y una vía de tren, no mucho más, y él no entendía, pero yo un poco me impuse, le dije, mirá, el sentido es este, es una linda foto; había todo un grupo de editores que no entendían la imagen, que no la sentían. Eso pasa”. (Entrevista con la jefa del departamento de fotografía)

En esta entrevista, y en general en la etnografía realizada en esta empresa de medios, se observa que los actores son conscientes de que la elaboración de normas relativamente autónomas puede llegar a generar conflictos con los superiores o con otros segmentos que no comparten la misma concepción de “buen trabajo”. Sin embargo, las discrepancias y los conflictos no se perciben necesariamente como un problema a resolver. Los propios actores los consideran como parte constitutiva de la actividad y como una manera de poner a prueba, en cada deliberación, su propia concepción del trabajo bien hecho, a costa de “batallar” o de “un poco impon[erla]”.

3. Una polivalencia y una rotación que dificultan los picos de reflexividad

Pasemos ahora al caso de la redacción digital, cuya organización es completamente distinta a la que acabamos de describir. En primer lugar, la cantidad de trabajadores es menor: mientras que la redacción papel cuenta con 160 periodistas, en la redacción digital trabajan unas cuarenta personas. Además del tamaño reducido de la redacción, los especialistas están menos especializados y, de ser necesario, pueden tener que cambiar de puesto y tareas. En muchos casos, los profesionales cambian de puesto físico o de función, para ocuparse de tareas que suelen estar asignadas a otros periodistas de la redacción. Por ejemplo, observamos que el Front page editor (la persona a cargo de la Home) de vez en cuando cubre el trabajo del community manager, que un documentalista y un periodista especializado en internacionales asisten al “Sector Live” (y se hacen cargo de los temas “candentes”) o que el periodista especializado en video interviene ocasionalmente en la gestión de la Home. En la redacción, la flexibilidad y la capacidad de gestionar la multiactividad con fluidez y soltura son habilidades que se valoran y definen el perfil del periodista “virtuoso”. Ya en este punto, la comparación pone de manifiesto un aspecto importante: la posibilidad de hacerse cargo de tareas que suele realizar un profesional de otro departamento es algo que parece inconcebible en la redacción papel, donde los trabajadores consideran de manera colectiva que cada segmento profesional es responsable de una contribución muy específica al producto final, a la que, a la vez, se le atribuyen determinada autoridad y determinadas responsabilidades.

Otra característica de esta redacción digital reside en la gran polivalencia de los periodistas, que se hacen cargo de un número de actividades mucho más variadas en comparación con sus homólogos y homólogas de la redacción de papel, aun cuando solo tienen que realizar su tarea principal y no desempeñan varios puestos al mismo tiempo. Por ejemplo, los redactores web suelen realizar solos la redacción de un artículo, la búsqueda de fotografías, la edición, la elección del título y de las palabras clave, etc. Por lo tanto, los periodistas no tienen la obligación de coordinar su trabajo con una gran cantidad de profesionales para fabricar el producto final, sino que, por el contrario, pueden ocuparse individualmente de crear un producto informativo autónomo si obran con polivalencia.

Esta eliminación parcial de las especializaciones funcionales va acompañada de una simplificación de la organización del trabajo y de una menor distribución jerárquica. Por un lado, si bien se puede relacionar a cada periodista con una especialidad (redacción de artículos sobre el “mundo” o “política”, producción de diapositivas o videos, etc.), los profesionales no forman parte de “departamentos” en sentido estricto. Como los departamentos no tienen un verdadero peso, se pasa, pues, de un modelo de tres niveles “profesional-departamento-redacción” a un modelo bipolar “profesional-redacción”. Por otro lado, al no contar con jefes de departamento, los periodistas se enfrentan directamente a la dirección de redacción, con la que además tienen un vínculo más cercano.

Tomando en cuenta las características organizacionales de la redacción digital, podríamos preguntarnos si esta organización del trabajo no constituye un vector de democratización, al otorgar más lugar a la libertad de movimiento, a la toma de decisión individual y a la flexibilidad, y al permitir que se reduzcan los conflictos que se producen en las interacciones entre una pluralidad de segmentos con visiones profesionales diferentes. Además, si tenemos en cuenta que los actores se hacen cargo de más etapas de producción que en la redacción de papel, podríamos llegar a la conclusión de que poseen una mayor autonomía profesional, ya que no tienen que enfrentarse con una fuerte segmentación del trabajo, que a menudo es señalada como la causa de la reducción del margen de maniobra de los actores.

Sin embargo, el análisis de los registros etnográficos recogidos parece contradecir tal afirmación. En primer lugar, al trabajar de manera más aislada de sus compañeros, los profesionales no siempre toman dimensión de su aporte específico al producto final, el diario digital. Asimismo, este aislamiento relativo les impide desarrollar, en la deliberación con los demás, las normas que definen el “buen trabajo”, que, en la redacción papel, se redefinían constantemente, se cuestionaban y al mismo tiempo se consolidaban dentro de cada segmento profesional. Aquí, en cambio, cada uno trata de tener un control, aunque sea mínimo, de las normas de trabajo. Sin embargo, estas son frágiles y gozan de poco reconocimiento colectivo, porque no existen momentos de deliberación –instituidos o informales– dentro o entre diferentes segmentos profesionales, que promuevan picos de reflexividad. En este contexto, los actores no logran encontrar un espacio de acción, tal como se observa en el siguiente fragmento de entrevista con la Front Page Editor, quien está a cargo del contenido de la página principal del sitio (la Home):

Con las fotos pixeladas, tenés a los que se rebelan por completo, o sea yo sé que la gente que… Por ejemplo, sé que cuando tal persona empieza a laburar a las 7 de la mañana, la van a poner en el sector Live y entonces sé que todo el día, hasta las 4 de la tarde, o sea, hasta que se va, voy a estar cargándome al hombro fotos pixeladas. Y todo el tiempo le digo: “Uhhh, mirá, qué lástima, ¡está pixelada!”. Y nada, ni me responde. Porque esa persona no está obligada, entonces le joroba buscar una foto. Prefiere agarrar la foto automática de la base de datos. […]

P: Pero en realidad es agotador hasta para esa persona que cada vez te digan…

Yo ahora ya no digo nada más, no tengo ganas de… O sea, yo no soy la jefa, ¿entendés? Es una situación delicada”. (Entrevista con la Front Page Editor)

Aquí vemos una gran diferencia con respecto a la organización del trabajo de la redacción papel. Mientras que en esta última los actores consideraban que las concepciones de “buen trabajo” de los diferentes segmentos profesionales eran a la vez infranqueables e indispensables para la realización del producto final, en la redacción digital la experiencia de la Front Page Editor –así como la de los demás trabajadores de la redacción– no se reconoce colectivamente como autoridad. Por su parte, la Front Page Editor no parece aceptar que los redactores no tengan la misma definición que ella del buen trabajo. Sin embargo, el hecho de no poder remitirse a normas definidas colectivamente por un segmento profesional y reconocidas a nivel de la redacción en general la pone en una posición incómoda. No entiende por qué los redactores deberían escucharla, ya que no ocupa una posición de superioridad jerárquica, pero al mismo tiempo se ve obligada a intervenir a título personal sobre su producción, sin poder recurrir, para ello, a normas compartidas colectivamente.

Como se irá comprobando a lo largo de la etnografía, esto puede llevar a conflictos individuales bastante violentos entre colegas, ya que a los profesionales les cuesta definir los espacios de intervención de unos y otros. También tienen dificultades para despersonalizar las diferencias que puedan surgir con sus colegas. Así, los actores, en lugar de considerar que los conflictos entre las diferentes concepciones de “lo que conviene hacer” están vinculados con la especialidad funcional de cada uno, los suelen interpretar como conflictos interpersonales. Según la terminología de la socióloga Danièle Linhart, nos encontramos ante una forma de “personalización” del trabajo, más que a un pico de reflexividad que les permitiría a los actores recurrir a “lógicas profesionales validadas por sus pares” (2015: 10-11).

Esta organización del trabajo más flexible también expone a los trabajadores a una relación dual con sus superiores, al no contar con la mediación de un segmento profesional o un jefe de departamento. En efecto, los jefes de redacción y el director no tienen que tener en cuenta, como en la redacción papel, que cada segmento busca instalar una forma de autorregulación. Por lo tanto, al interactuar con cada profesional de manera mucho más individualizada, las órdenes son mucho más explícitas y menos cuestionadas por quien las recibe. La observación de los procesos de responsabilización y, por ende, de las sanciones recíprocas, revela que estas no suelen venir de los compañeros (es decir, de los pares) sino de los superiores. Estos últimos establecen, de manera más explícita, que en la redacción papel, los objetivos y las normas del “buen trabajo” de cada trabajador por separado, privándolos, en cierto modo, del debate colegiado.

Fragmento de observación n.º 2: “A Adrien le gusta que hagamos valer cada centavo invertido”

Es viernes al mediodía. Axelle [redactora y directora de fotografía] y Rémy [redactor y director de fotografía] están sentados frente a la computadora en sus escritorios. Yo estoy sentada al lado de Rémy. Axelle le dice a Rémy: “Hay un montón de diapositivas de Le Bon Coin”^[3]. [Después me entero de que Adrien, el director de la redacción, le había pedido a Axelle que hiciera una presentación en diapositivas sobre “Las joyas del sitio web Le Bon Coin”, en la que aparecieran anuncios divertidos y disparatados]. […]

12:16 h. Axelle se ríe sola mirando la pantalla. Después de algunos minutos le dice a Rémy: “Al departamento de Merah con “buena ventilación” que tiene agujeros por todos lados no lo voy a poner…”. Rémy sonríe. Axelle: “Encontré un montón de cosas, ¡vení a ver!”. Rémy se levanta para ir a mirar la pantalla de Axelle. Los dos se ríen mirando los anuncios de Le Bon Coin. Cuando vuelve al escritorio, Rémy le manda un mail a Axelle con links para encontrar “anuncios graciosos” en Le Bon Coin y le escribe en el cuerpo del mail: “No dudes en buscar un montón… A Adrien le gusta que hagamos valer cada centavo invertido”. Axelle y Rémy, cada uno frente a su computadora, empiezan a mirar los anuncios que aparecen en las páginas que envió Rémy. Se ríen. Refiriéndose a un anuncio de un auto destruido, Rémy dice: “¡Este estaría bárbaro para poner como imagen principal!”. Axelle, refiriéndose a la foto de una ardilla disecada, dice: “Esta se la voy a mandar a Adrien explicarle por qué renuncio: ‘Estoy harta de ver estas cosas…’…”. Se ríen. Refiriéndose a una foto de una botella hecha con una ardilla disecada, Rémy dice: “Si querés que te despidan, poné esta como primera imagen”. Se ríen. Rémy dice: “Con esa Adrien se hace una fortuna…” y agrega: “Bueno, yo en realidad tengo que terminar lo que estaba haciendo…” [una diapositiva sobre el Festival de Cannes].

13 h. Axelle le dice a Rémy: “Es un poco deprimente hacer esto de los anuncios de Le Bon Coin, ¿no te parece?”. Rémy sonríe y no responde. Después de algunos minutos, Axelle se ríe sola mirando la pantalla. Se tapa la cara con las manos, muerta de risa, y grita: “¡Esto es demasiado!”.

Como se comprueba en este fragmento (y, en general, en toda la etnografía), es el director de la redacción quien establece, de manera bastante explícita, las normas de trabajo, así como los objetivos (en este caso, le pide individualmente a uno de los dos redactores-documentalistas que realice una presentación de diapositivas de anuncios disparatados del sitio Le Bon Coin). La pertinencia de realizar ese tipo de trabajos no se somete a la discusión colectiva y, por ende, se convierte en una “tarea” que la redactora-directora de fotografía por sí sola no tiene forma de objetar, ya que no puede recurrir a normas de “buen trabajo” definidas colectivamente. Se observa también que las sanciones positivas o negativas que anticipan los dos redactores-documentalistas durante su trabajo no son sanciones de pares (periodistas que trabajan en la misma redacción o en las redacciones de diarios que compiten entre sí), basadas en una definición de “buen trabajo” elaborada colectivamente, sino del director de la redacción, basadas en criterios cuya definición está fuera del control de los actores.

Aunque a lo largo de todo este fragmento, se vislumbra un tono irónico y manifiestamente crítico por momentos, también se advierte que las interacciones entre compañeros de trabajo no dan lugar a una elaboración más “positiva” de normas alternativas a las órdenes de los superiores. Como se observa, estos momentos de interacción son necesarios para que las críticas, por pocas que sean, puedan manifestarse. Sin embargo, en este caso, al ser esporádicos y carecer de un colectivo que permita instituirlos, no logran transformar estas críticas en un proceso colegiado de redefinición de las finalidades y las normas del trabajo.

Conclusión

Las promesas de liberación del trabajo que encarnan las nuevas y “ligeras” estructuras organizacionales, similares al modelo de la start-up, ¿se cumplen efectivamente en el caso particular del periodismo? ¿La libertad de movimiento y la polivalencia de los periodistas se acompañan de una democratización real del trabajo? Quisimos hacernos estas preguntas a partir de una redefinición conceptual de la “democracia” en el trabajo, entendida como el control de los actores sobre las normas y las finalidades de su actividad, construido a lo largo de las interacciones. En el plano empírico, al enfocar nuestra atención en los procesos de responsabilización (Fauconnet, 1928), pudimos analizar esta actividad normativa en su desarrollo, en el nivel de las propias prácticas, y observar el grado de los picos de reflexividad a los que da lugar.

La comparación de dos estructuras organizacionales diferentes revela que, aunque siempre se pueden identificar procesos de responsabilización, estos adoptan formas muy diferentes, dependiendo de cómo se organiza el trabajo. En la redacción papel observada, donde la organización le concede un lugar importante a la colegialidad y donde los grupos de trabajo (los “departamentos” o los segmentos profesionales) mantienen cierta consistencia, los actores pueden desplazar, aunque sea mínimamente, la definición del “buen trabajo” y de sus finalidades. Como las normas se emiten y reformulan de manera constante y colectiva, los actores poseen un control sobre estas y pueden, llegado el caso, utilizarlas para sancionar a sus pares si se apartan considerablemente de ellas. En cambio, en la redacción digital, esta actividad normativa está mucho menos distribuida. Al trabajar de manera más aislada y no tener la obligación de coordinar su actividad con los demás trabajadores de un departamento o entre diferentes departamentos, los profesionales no pueden desarrollar y consolidar, durante las interacciones y en la deliberación con sus compañeros, las normas que definen el “buen trabajo”. Esto se traduce en una pérdida de reflexividad colectiva de los trabajadores, quienes deben enfrentarse a una relación dual con sus superiores, que tienden a fijar y naturalizar las finalidades de la actividad. Si bien, en el primer caso, la responsabilización puede ser un vector de democratización, esto es mucho menos cierto en el segundo caso, en el que la responsabilidad individual de responder a las expectativas de la organización no se acompaña de una responsabilidad colectiva en la definición del “buen trabajo”.

Por lo tanto, la menor participación en la elaboración de las normas y las finalidades del trabajo está relacionada con la ausencia de grupos lo bastante estables para actuar como una especie de cuerpo intermediario entre los trabajadores y la empresa, cuerpo intermediario que constituye un lugar de elaboración normativa que resulta fundamental para mantener cierto “espesor político” del trabajo. En nuestra opinión, lo que está en peligro en estos procesos de “democratización” no es tanto la polivalencia o la rotación en sí mismas, sino la ausencia de colectivo que estas podrían acarrear cuando se las utiliza (adrede o no) para limitar los momentos de colegialidad y deliberación, que son esenciales para elaborar una definición parcialmente autónoma de las normas, finalidades y sentidos del trabajo.

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