Juan Sebastian Carbonell^[1]

Tras la crisis económica de 2008, el sector automotriz francés registró una aceleración de planes de reestructuración, de la pérdida de puestos de trabajo y de la reorganización laboral. A la pérdida de puestos de trabajo, se sumaron los “acuerdos de competitividad”, a menudo presentados como una manera de evadir los despidos por razones económicas. Estos acuerdos tienen sus orígenes en los acuerdos de “competitividad-empleo” de 2012, en los “acuerdos de mantenimiento del empleo” del Acuerdo Nacional Interprofesional de enero de 2013 y en los “acuerdos de preservación y desarrollo del empleo” de la ley El Khomri de 2016. El 22 de septiembre de 2017, los decretos de la reforma laboral de Macron reemplazaron los acuerdos anteriores por los acuerdos de rendimiento colectivo. Este tipo de acuerdo pone en tela de juicio el principio de favor, lo que significa que se opone en su contenido a las cláusulas del contrato de trabajo. De este modo, aunque el acuerdo sea menos favorable que el contrato de trabajo, puede modificar varios aspectos de las condiciones laborales, como la remuneración o el tiempo de trabajo.^[2]

A raíz de la crisis de 2008, se firmaron varios de estos acuerdos en diferentes empresas del sector automotriz –fabricantes y proveedoras–, como Sevelnord en 2012, Française de Mécanique en 2013, PSA en 2013 y 2016, y Renault en 2013 y 2017. En los últimos tiempos, la crisis económica de 2020 desencadenada por la pandemia de COVID-19 volvió a promover la firma de este tipo de acuerdos, principalmente en los sectores más afectados, como la aeronáutica. En cualquier caso, hay que recordar que, al igual que las reestructuraciones, estos acuerdos tienen una fuerte dimensión retórica (Hirsch y De Soucey, 2006), dado que son presentados por las direcciones de los grupos como una manera de remediar la situación de crisis y “salvar puestos de trabajo”. De hecho, muchas veces constan de preámbulos que tratan de justificar las modificaciones de las condiciones laborales por la situación en la que se encuentra la empresa. Así es como se modificó la organización del tiempo de trabajo en el sector automotriz a cambio del mantenimiento de los puestos de trabajo o de un determinado volumen de producción.

Varias investigaciones han observado que, en los últimos dos siglos, ha habido una tendencia general de reducción del tiempo de trabajo, tal como en Francia, donde el tiempo de trabajo se redujo a la mitad a partir del siglo XIX, pasando de 3.000 horas por año a 1.600 horas a fines del milenio (Marchand y Thélot, 1997). El mismo fenómeno se observa en otros países de Europa. Por ejemplo, en Suiza, el tiempo de trabajo pasó de 65 horas semanales a fines del siglo XIX a 45 horas en la década de 1920 y luego a 42 horas en los años 1990 (Cianferoni, 2019). Por su parte, Michael Huberman y Chris Minns (2007) señalan, de manera más general, una tendencia mundial y regular de la reducción del tiempo de trabajo en los países ricos (Europa occidental, América del Norte y Australia).

Sin embargo, para Pietro Basso (2003), el movimiento de reducción del tiempo de trabajo se detuvo en la mayoría de los países a partir de la década de 1970, en el mismo momento en que el trabajo empieza a volverse más intenso y variable. En particular, observa que en ciertos países, como Estados Unidos, el tiempo de trabajo incluso aumentó media hora por día en promedio entre 1969 y 1989 (2003: 15). Finalmente, para Jens Thoemmes (2000), la disminución del tiempo de trabajo se acompaña de un aumento de las jornadas laborales y de una “intensificación discontinua” del tiempo de trabajo, en la que los trabajadores están más sujetos al tiempo de la producción.

Algunos autores comenzaron a documentar estas transformaciones en Francia a partir de estudios sectoriales o de caso (Clouet et al., 2019). Por ejemplo, Fanny Vincent (2014) analiza la implementación de las jornadas de 12 horas en los hospitales y la manera en que las enfermeras tratan de apropiárselas. Los trabajos que abordaron la industria señalan, en particular, que se instalaron nuevas “logísticas de presiones temporales”, como nuevas formas de automatización del trabajo, el lean production y el justo a tiempo (Valeyre, 2001). Sin embargo, no existen muchos estudios de campo sobre la industria.

Desde principios de los años 2000, la negociación colectiva del tiempo de trabajo, que suele llevarse a cabo en nombre del empleo, se caracteriza por una liberalización de las 35 horas (Jobert, 2010) y de una normalización del trabajo dominical (Boulin y Lesnard, 2017). Sin embargo, en este capítulo, quisiera demostrar, a partir de un estudio de caso, que las dinámicas contemporáneas del tiempo de trabajo no pueden reducirse a una simple transacción entre tiempo y empleo. Trataré de mostrar que las transformaciones citadas más arriba promueven un tiempo industrial más flexible y fragmentado que tiene efectos negativos en la salud de los trabajadores y en su manera de conciliar la vida familiar y la vida profesional, como ya ha quedado demostrado para el caso del trabajo dominical (Boulin y Lesnard, 2017).

Para ello, me basaré en un trabajo de campo realizado entre 2013 y 2017 sobre la negociación y la implementación de dos acuerdos de competitividad y sus efectos en la organización del tiempo de trabajo en una fábrica del grupo PSA en Mulhouse. PSA-Mulhouse es una planta de producción y montaje de automóviles de la marca Peugeot, Citroën y DS, que, a principios de 2017, empleaba a alrededor de 6.100 trabajadores. Se trata de la segunda planta más grande del grupo PSA en Francia en cuanto a tamaño. En PSA-Mulhouse trabajan tres equipos: el turno A y el turno B se alternan semana a semana los horarios de la mañana (de 05:20 a 13:06) y de la tarde (de 13:06 a 20:32), mientras que el turno C trabaja en horario nocturno (de 20:37 a 03:54). Cuando hay un incremento de pedidos, a veces se establecen equipos de fin de semana (viernes-sábado-domingo, sábado-domingo, sábado-domingo-lunes, etc.). El ritmo de trabajo de los turnos A y B no es idéntico de una semana a la otra, pero se mantiene previsible. Por su parte, los obreros del grupo C trabajan en el mismo horario todas las semanas. Para hacer frente a la crisis que atravesaba el grupo, PSA y las organizaciones sindicales representativas firmaron dos acuerdos, uno en 2013 y otro en 2016. Entre estos años, realicé unas cincuenta entrevistas intensivas con trabajadores de la planta terminal (herraje, pintura y montaje), sindicalistas y trabajadores no sindicalizados. También recopilé una serie de documentos internos de la empresa (folletos, informes sociales, actas del Comité de Higiene, Seguridad y Condiciones de Trabajo [CHSCT] del montaje y actas del Comité de Empresa [CE]) del período estudiado.

En la primera parte, me gustaría retomar la doble puesta en crisis del tiempo industrial, su flexibilización y su fragmentación en la planta estudiada. En la segunda parte, me ocuparé de los efectos en la salud de las transformaciones de la organización del tiempo de trabajo.

1. Una organización del tiempo más adecuada a las necesidades de la empresa

1.1. Un tiempo más flexible

El tiempo de trabajo ocupa un lugar central en los dos acuerdos de competitividad firmados por PSA y las organizaciones sindicales representativas en 2013 y 2016. El primer acuerdo, titulado “Nuevo Contrato Social”, establece varias medidas de “flexibilidad industrial”, entre ellas un dispositivo de overtime (horas extra) y una modulación colectiva más flexible.^[3] Estas medidas apuntan, entre otras cosas, a hacer el tiempo de trabajo más flexible y extensible.

En este terreno, PSA está lejos de ser una excepción. En Francia, el overtime fue introducido en varias empresas del sector automotriz, como Toyota, Sevelnord, Renault y Française de Mécanique. En Toyota, el overtime se puso en práctica en 2001, cuando se construyó la fábrica. La dirección del establecimiento puede exigir así hasta una hora de trabajo extra al final de la jornada, con un aviso previo de algunos días. En Sevelnord, el acuerdo de 2012 autoriza a la dirección a organizar una “recuperación colectiva de la producción el mismo día y sin pagar una prima por aviso tardío”.^[4] En Française de Mécanique, el dispositivo se introdujo en el acuerdo de 2013. Tiene por objeto “flexibili[zar]” las instalaciones y recuperar la pérdida de producción. La extensión del horario puede ser de entre 30 minutos y una hora por equipo. En este caso, la duración de la extensión depende del plazo de aviso previo. El anuncio puede realizarse el día anterior o el mismo día antes de la última pausa. Además, el dispositivo está regulado: no puede producir más motores que el volumen programado y no puede aplicarse más de cuatro días por semana. En Renault, la extensión obligatoria de la jornada de trabajo se implementó en el acuerdo de 2017. A pesar de que puede ser de una hora, está muy regulada: no puede tener lugar el viernes por la noche si hay una sesión de trabajo el sábado; solo puede aplicarse a los equipos de la tarde; tiene que otorgarse una pausa suplementaria de cinco minutos; no puede haber más de ocho extensiones por mes y 50 por año y los trabajadores son notificados con varios días de anticipación.

En PSA, el overtime empezó a aplicarse a principios de 2014. Sin embargo, ya en abril de 2013, es decir, antes de la negociación del acuerdo de competitividad, la empresa había puesto a prueba extensiones de horarios en la línea de montaje que ensambla los automóviles Peugeot. Este cambio coincidió con el éxito comercial del Peugeot 2008, fabricado en Mulhouse, que provocó un pedido de 2.000 unidades suplementarias para el segundo trimestre de 2013. En lugar de crear un medio equipo adicional en el sistema 2, la dirección planeaba alargar una hora las jornadas (de 20:30 a 21:30 de lunes a jueves) y sumar sábados laborables.

Este modo de trabajo se aprobó en el acuerdo de competitividad de 2013. La dirección implementó el recurso al overtime (llamado en los documentos internos “garantía diaria de producción”), que permite prolongar la jornada laboral o achicar la pausa de café de diez minutos para el turno A y B y de 20 minutos para el turno C. En otras ocasiones, demostramos cómo este dispositivo afecta el tiempo de trabajo de los trabajadores de la planta (Carbonell, 2018). En primer lugar, reduce los “huecos” de trabajo de los obreros, sobre todo en las pausas. En segundo lugar, dificulta la apropiación del tiempo de trabajo y disminuye el margen de maniobra. Por último, introduce incertidumbre en la jornada laboral de los trabajadores de la planta, lo que provoca descontento y, en ciertos casos, paros.^[5]

Por otra parte, el tiempo de trabajo anual se flexibiliza a través de sesiones de trabajo adicionales los sábados, domingos y feriados. En Sevelnord, el acuerdo de 2012 se basa en el acuerdo firmado al momento de la implementación de la jornada laboral de 35 horas, ya que este permite modificar los horarios colectivos de trabajo en función de necesidades coyunturales de producción. El nuevo acuerdo permite organizar sesiones adicionales que no se pagan con recargo sino que se ponen en una cuenta individual para cada trabajador. En Française de Mécanique, la jornada laboral diaria es de 7 horas y 15 minutos. Estos 15 minutos se destinan a una cuenta que luego se transforman en días de descanso. Sin embargo, el acuerdo de 2013 elimina estos 15 minutos y los sustituye por sesiones de trabajo obligatorias los sábados por la mañana o la tarde. En Renault, el acuerdo de 2017 especifica las condiciones en que se puede recurrir a sesiones suplementarias y fija algunos límites mediante el establecimiento de un calendario trimestral y un plazo mínimo de aviso previo de 15 días.

Al igual que en otras empresas del sector automotriz, la dirección de PSA se fundamenta en el acuerdo sobre el tiempo de trabajo de 1999 que estableció las jornadas de 35 horas en las plantas del grupo. En aquella época, la empresa quería aprovechar el marco legal disponible para encontrar una organización del tiempo de trabajo más adecuada al funcionamiento de sus plantas, anualizando el tiempo de trabajo de los empleados. De hecho, este es el acuerdo que plantea la posibilidad de organizar semanas de trabajo de seis días. El acuerdo sostiene que “el trabajo, en el marco de ciclos a tiempo completo, podrá organizarse en 3, 4, 5 o 6 días por semana”^[6] y que “la empresa podrá aumentar el horario colectivo para hacer frente a un incremento de la demanda o reducirlo para ajustarse a una disminución coyuntural de las necesidades”.^[7]

Los acuerdos negociados en 2013 y 2014 llevan esta lógica aún más lejos: incorporan semanas de seis días de trabajo, de lunes a sábado, una semana de por medio sin recargo y una cuenta individual en donde se añaden las horas trabajadas los sábados. Esta cuenta permite “acumular” días trabajados o que se le deben a la empresa cuando se cancelan sesiones de trabajo. Una de las principales modificaciones que introdujeron los acuerdos está relacionada con el pago de los sábados trabajados. Mientras que antes se pagaban con un recargo del 50%, el acuerdo de 2013 elimina en la práctica este recargo y añade esta sesión trabajada a la cuenta. Es por eso que la CGT francesa popularizo la expresión “sábado gratuito” para hablar de las sesiones de trabajo de modulación. Sin embargo, las organizaciones sindicales (especialmente la CFDT) negociaron el recargo del 25% de uno de cada tres sábados trabajados.

Los trabajadores del turno C, el equipo de noche, también se ven afectados por formas de variación y flexibilidad de los horarios. Los horarios nocturnos son horarios atípicos (Boisard y Fermanian, 1999; Boulin y Lesnard, 2017), pero los trabajadores se los han ido apropiando a lo largo de los años. Los empleados mencionan varias ventajas del trabajo nocturno, sobre todo el recargo del salario del 18%, horarios menos variables, una mayor autonomía y un mejor ambiente en los equipos. Sin embargo, desde 2013, la dirección introdujo diferentes mecanismos para modificar los horarios de noche, como un overtime, que puede ser de 20 minutos, o el “trabajo a la carta”, es decir, la posibilidad de prolongar el tiempo de trabajo de 03:54 a 5 de la mañana en modulación. Además, a diferencia del trabajo en equipo (turnos A y B), las sesiones de trabajo de los trabajadores nocturnos pueden ser más cortas. Estos pueden volver a sus casas más temprano después de haber trabajado solo cinco horas debido a cortes o interrupciones de los proveedores.

Como demuestran algunos estudios (Valeyre, 2006 y 2007), la organización justo a tiempo es aquella en la que más se practica la flexibilidad de los horarios de trabajo, con una predominancia del trabajo en días sábados y domingos, como es el caso actual de PSA-Mulhouse. Asimismo, Tommaso Pardi (2009) recuerda que las direcciones de los fabricantes siempre planifican volúmenes de producción superiores a la capacidad de producción. Por lo tanto, tienen dos maneras de cumplir con estos programas de producción: aumentando la productividad de los trabajadores o haciéndolos trabajar más horas. De este modo, las direcciones normalizan las horas extra en horarios atípicos y las convierten en uno de los diversos medios que utilizan para producir más. Así lo confirmaron varios de nuestros encuestados, quienes afirman que, aunque al comienzo el overtime fue presentado como excepcional –utilizado únicamente cuando hay pérdidas de producción–, poco después pasó a programarse todos los días de la semana. En el mismo sentido, las organizaciones sindicales a menudo afirman en el comité de establecimiento que el recurso al overtime no tiene nada de excepcional y que se convirtió en la norma.

Las actas del comité de establecimiento también demuestran que si bien hay pérdidas de producción a raíz de “gajes industriales” (cortes, interrupciones del suministro, etc.), estas pérdidas no solo se recuperan, sino que casi siempre se termina produciendo más gracias al overtime y a la modulación. Por ejemplo, en enero de 2013, la línea que fabrica los automóviles Citroën perdió 374 vehículos tras una falla informática, pero produjo 692 vehículos más de lo programado. De la misma manera, en junio de 2014, la línea que fabrica los automóviles Peugeot perdió 85 unidades, pero produjo 247 más respecto a lo programado, en parte gracias al overtime. Como puede observarse, el overtime y la modulación hacen el tiempo de trabajo de los obreros flexible y extensible y permite producir más vehículos. Así, contribuyen a la puesta en crisis del régimen temporal fordista que se caracteriza por la regularidad y la previsibilidad de los horarios de trabajo (Bouffartigue, 2012). Además, esta puesta en crisis del tiempo industrial se ve favorecida por la fragmentación del tiempo de trabajo en la planta.

1.2. Un tiempo fragmentado

Estos dos dispositivos (overtime y modulación) contribuyen, por consiguiente, a hacer que el tiempo de trabajo sea más flexible y extensible, lo que suele permitir superar los programas de producción. Además, esta nueva organización promueve la fragmentación del tiempo de trabajo debido a la desincronización de los diferentes sectores de la planta. Los estudios clásicos sobre el trabajo han insistido en las cuatro caras de la unidad del tiempo de trabajo en el capitalismo industrial naciente: se fabricaba una única mercancía, en un mismo lugar, bajo la dirección de un jefe y al mismo tiempo (Marx, 1867). No obstante, las transformaciones de la producción y su interconexión hacen que en las organizaciones productivas contemporáneas el flujo se convierta en un organizador del trabajo (Célérier, 1994). La coordinación de actividades entre el servicio comercial y la planta terminal, donde se montan los automóviles, se ha vuelto central para cumplir los programas de producción. En esta configuración, cada taller, e incluso cada unidad elemental de producción,^[8] tiene su propia temporalidad, lo que se pone de manifiesto, en particular, en la implementación del overtime y de la nueva modulación del tiempo de trabajo.

Como puede verse, esta desincronización tiene varias facetas. En primer lugar, concierne a los diferentes talleres de la planta. Así, el montaje y el herraje pueden hacerse en ritmos diferentes tras interrupciones del flujo de trabajo, tales como cortes o interrupciones del suministro. Por ejemplo, a principios de 2016, un corte provocó un desfase entre el montaje y el herraje en el número de sábados trabajados. El sábado 4 de febrero era el segundo sábado trabajado del año para el herraje, pero solo el primer sábado trabajado para el montaje. Esto tuvo consecuencias importantes en el pago de las horas trabajadas debido a que el recargo del 25% de los sábados se aplica únicamente al tercer sábado trabajado.

En segundo lugar, la desincronización afecta a los diferentes turnos entre sí. Por ejemplo, para el turno A, se organizaron dos sesiones adicionales en la línea que fabrica los vehículos Peugeot en el mes de enero de 2014 y otras dos en el mes de febrero. Sin embargo, durante el mismo período, el turno B solo trabajó un sábado por mes.

En tercer y último lugar, las sesiones de trabajo de algunos talleres o de algunos grupos pueden cancelarse, con las consecuencias que ya mencionamos más arriba sobre el pago de los días trabajados en modulación. Por ejemplo, el 2 de enero se canceló la sesión de todos los equipos de la planta terminal (herraje, pintura, montaje), mientras que el 8 y 9 de marzo solo se cancelaron las sesiones del turno A de herraje y pintura. Asimismo, el viernes 20 y el sábado 21 de enero, el turno A de montaje no trabajó debido a la falta de piezas. Aunque en la planta terminal estas sesiones no trabajadas no son muy comunes, sí lo son en otros sectores, como el centro de herramientas o el taller mecánico.

La fragmentación de la unidad del tiempo de trabajo puede llevarse aún más lejos. Si bien el tiempo de trabajo se organiza colectivamente, algunos trabajadores pueden optar por tomarse un día si tienen suficientes horas en su cuenta. Por lo tanto, pueden tener una temporalidad diferente respecto de sus compañeros en las diferentes unidades de producción. De este modo, ya sea que se trabaje en el montaje o en el herraje, en el turno A o en el turno B, los horarios de trabajo y el pago de los sábados pueden ser diferentes. En definitiva, se observa que el tiempo de trabajo mantiene poca unidad en la planta.

Como se verá en la segunda parte, esta nueva organización del tiempo de trabajo también tiene consecuencias en la salud de los trabajadores. En particular, los ciclos de trabajo de seis días, de lunes a sábado, una semana de por medio, y el overtime varios días a la semana hacen que los encuestados expresen un abrumador sentimiento de fatiga.

2. Trabajadores puestos a prueba

2.1. Hacer frente a la “mala fatiga”

A menudo, la sociología del trabajo ha dejado de lado la fatiga en beneficio de otras formas de expresión del malestar en el trabajo, como el estrés, el síndrome de agotamiento emocional o el burnout. Asimismo, según una idea muy generalizada, la reducción del tiempo de trabajo mencionada más arriba, así como la mecanización de determinadas tareas penosas, han contribuido a eliminar la fatiga como característica constitutiva de la condición contemporánea de los trabajadores. Sin embargo, nada de esto último es cierto y es por eso que una parte de la sociología de las condiciones laborales ha insistido en la persistencia de la penosidad en el trabajo. El trabajo industrial, la modernización y la automatización no aportaron necesariamente mejoras en las condiciones laborales, sino todo lo contrario. Como recuerdan los trabajos de Michel Gollac y Serge Volkoff (2007), una de las consecuencias más importantes de la mecanización de una parte cada vez mayor de las tareas es la valoración económica de un capital costoso, lo que luego se traduce en una extensión o intensificación del tiempo de trabajo. Estos diferentes factores explican por qué, durante nuestra investigación, la fatiga en el trabajo apareció una y otra vez como consecuencia del overtime, la modulación colectiva y, de manera más general, del régimen horario de PSA descrito en la sección anterior.

Sin embargo, como la fatiga sigue siendo algo difícil de definir, preferimos hablar, siguiendo a Marc Loriol (2003), de sentimiento de fatiga física y de la fatiga como categoría específica. Tal como se refleja en las declaraciones de los entrevistados, la fatiga no tiene solo una dimensión fisiológica, sino también social (Friedmann, 1946: 70), lo que hace que, finalmente, la fatiga de los trabajadores afecte, al igual que en las profesiones de servicio, la dimensión subjetiva del trabajo y la relación con los demás.

Entonces, ¿cómo se debe interpretar el sentimiento de fatiga de los trabajadores entrevistados? Para ilustrar este problema, veamos el ejemplo de Mohamed, trabajador de unos cuarenta años que trabaja en la línea de montaje de los vehículos Peugeot y que fue elegido representante de la Confederación Francesa Democrática del Trabajo (CFDT) en el comité de establecimiento y delegado del personal:

La semana que trabajamos a la mañana, de lunes a sábado, está todo bien… El problema empieza cuando volvemos el lunes siguiente. Lunes y martes, la gente no habla, ni una palabra, ni una sonrisa, ¡nada de nada! […] A mí, lo que me da miedo es lo físico porque cuando llegás el martes estás frito, pero frito de verdad. Yo tengo la suerte de ser delegado, así que ayer trabajé de día, pero igual estoy un poco en las nubes… [sopla].

En este fragmento, se hace referencia a una fatiga que equivale al desgaste físico y a una fatiga cuya característica es que no puede recuperarse. La fatiga se siente la semana siguiente, el lunes y martes. Se la puede relacionar con lo que Georges Friedmann llama la “fatiga residual”, es decir, una fatiga acumulada en el tiempo y difícil de eliminar con una noche de descanso, o incluso con un fin de semana: “La compensación que aportan los descansos durante el día y la noche no es suficiente. El equilibrio no tiene tiempo de restablecerse en el trabajador antes de que la próxima sesión de trabajo vuelve a ejercer su acción” (Friedmann, 1946: 79). La primera consecuencia de esta fatiga es un “desgaste lento –orgánico y nervioso– del trabajador por su trabajo”. También es posible hablar de “mala fatiga”, es decir, de una fatiga duradera, que no se elimina con el sueño, producto de una imposición externa no elegida, en oposición a una “buena fatiga” que es de libre elección y puede ser superada con un descanso “normal” (Loriol, 2000).

La fatiga física es un tipo de fatiga más fácil de verbalizar, ya que la fuerza física está sujeta a límites naturales. Sin embargo, esta fatiga también se acompaña de una fatiga “moral”. Durante la semana siguiente, una semana de cinco días de trabajo, el “ambiente” y el ánimo de los trabajadores se desploman. En este sentido, la fatiga, causada por el régimen horario de PSA que menciona Mohamed, no puede entenderse únicamente a través de sus aspectos materiales, como un gasto de fuerza física que no puede ser recuperado. Como ya se ha mencionado, esta fatiga es similar a la que se experimenta en las profesiones de servicio. Este aspecto puede observarse en el siguiente fragmento de la entrevista con Mohamed:

El sábado, después de trabajar a la mañana, cuando llegás a tu casa a la tarde, estás roto, reventado. El día se te hace corto. Cuando trabajás el viernes a la mañana, aprovechás la tarde para llevar a tus hijos a la plaza, para hacer lo que querés. Si tenés nietos, es otra historia. El sábado hacés actividades, vas a hacer las compras… Hay un equilibrio. Pero cuando tus hijos te empiezan a decir: “Papá, nunca hacemos nada, papá estás cansado”… Eso me pasó el año pasado durante un tiempo en el que hacíamos horas extra. […] Eso descoloca absolutamente todo: la alimentación, el descanso mental. El viernes a la noche, hay algunos que todavía se dan el lujo de ir a tomar algo a lo de un amigo, pero yo ya no lo hago más.

Por último, se observa aquí que la vida familiar también se ve afectada por los ciclos de trabajo de seis días. En la entrevista, Mohamed señala que el fin de año escolar es un período en que la vida social y familiar se vuelve más intensa, así como un momento en que la carga de trabajo es mayor y los sábados y feriados suelen ser laborables. Así pues, la cantidad de trabajo extra exigido por PSA interfiere en la vida privada de los trabajadores y a medida que aumenta la cantidad de sábados trabajados, los fines de semana completos, que antes eran la norma, se convierten en una excepción.

2.2. “Hay algunos que aguantan y otros que no”

El ejemplo de Mohamed es evocador respecto de las consecuencias que tiene la nueva organización del tiempo de trabajo en el sentimiento de fatiga y en la vida privada de los trabajadores, pero ¿cuál es la situación de otros trabajadores, sobre todo aquellos en edades más avanzadas y con peor salud?

Jean-Pierre es un obrero de 52 años con 25 años de antigüedad que trabaja en el herraje, taller que él describe como “arduo, muy sucio, muy ruidoso, muy peligroso”. En 2016-2017, tuvo que tomarse una licencia médica de siete meses debido a las restricciones médicas que padece. El estudio de su trayectoria muestra que la conservación de los puestos de trabajo de trabajadores “seniors” y/o con enfermedades, así como la intensificación del trabajo resultante de los sucesivos acuerdos de competitividad, contribuyen a que los trabajadores con restricciones médicas conformen un grupo aparte dentro de la planta, cuyas carreras se desarrollan en paralelo a las de los demás empleados en buen estado de salud o capaces de mantener sus puestos. Como él mismo dice: “Yo igual ya tengo 52 años, eso es lo que pasa… Te desgastás mucho. El trabajo que hago te desgasta. Mental y físicamente”. Esto pone de relieve las particularidades de su relación con la nueva organización del tiempo de trabajo y la fatiga expresada:

La semana que viene trabajo a la mañana y ya empiezo con una modulación el sábado. Eso quiere decir –escuchá bien– que voy a trabajar seis días de siete. Físicamente, como es de esperar, ya no estoy al 100%. Así que el sábado voy a volver a casa a las 8 de la noche y me voy a empezar a dormir. Me voy a sentar en el sillón y al instante me voy a quedar dormido. Porque es tanto el cansancio que nunca te recuperás. Y si tomo una cerveza, se acabó, ¡caigo muerto! Cuando llegás, es mejor hacer algo enseguida, porque si te sentás en el sillón a mirar las noticias, listo, te desmayás.

En el caso de Jean-Pierre, al agotamiento físico se suma también la irregularidad del ritmo de la producción: si trabaja seis días seguidos, es probable que la semana siguiente tenga varios días de paro técnico. Además, en PSA-Mulhouse, a fin de año, los días de paro técnico son muy frecuentes, mientras que en el primer semestre los empleados trabajan dos sábados por mes, e incluso algunos feriados. Se ve entonces que una de las consecuencias de la nueva organización del tiempo de trabajo en la industria automotriz contemporánea consiste en la sucesión de períodos de baja utilización de la mano de obra y períodos de un uso desenfrenado de la fuerza física. Estos períodos resultan imprevisibles para los obreros que desconocen el estado del mercado automotriz o las estrategias comerciales de los fabricantes.

Asimismo, el caso de Jean-Pierre muestra cómo las nuevas exigencias de disponibilidad temporal hacen que el perfil de los empleados mayores y/o con restricciones médicas no coincida con el perfil del obrero-modelo requerido por PSA. Eso lleva a Jean-Pierre a manifestar su angustia de ser demasiado viejo para poder “aguantar”, pero no lo suficiente como para acceder a la jubilación anticipada, que se otorga a partir de los 57 años. Corre el riesgo entonces de no poder mantener su puesto y de ser considerado incapaz de realizar cualquier tipo de trabajo, lo que abre la puerta a un despido. Así lo expresa también Marco, obrero de 50 años, afiliado a la CGT, que trabaja en el montaje y que tiene restricciones médicas importantes:

Hay algunos que aguantan y otros que no. A quienes no aguantan, les hacen tragar cuentos como el de “Escuchá, te podemos ayudar a encontrar trabajo en otro lugar, a probar algo nuevo”, estupideces de ese tipo. Hay quienes siguen adelante, quienes renuncian y quienes pierden la cabeza.

La expresión del sentimiento de fatiga no es un simple hecho fisiológico, sino que cobra todo su significado en el contexto de las transformaciones del trabajo industrial tras la crisis económica de 2008 y, en particular, tras los acuerdos de 2013 y 2014. Desde luego, cada obrero lo expresa a su manera, según su trayectoria y sus propiedades sociales o, dicho de otro modo, cada entrevistado confiere a ese sentimiento un sentido que le es propio. Sin embargo, estas declaraciones también están estructuradas por la experiencia común de las transformaciones del trabajo, en este caso, de un deterioro de las condiciones laborales y de un aumento de las exigencias del trabajo obrero.

Conclusión

En este texto, intenté mostrar, a partir de un estudio de caso, cuáles son las principales transformaciones de la organización del tiempo de trabajo en la industria automotriz luego de la crisis económica de 2008. También traté de señalar qué consecuencias tienen estas transformaciones en la salud de los trabajadores del establecimiento. Las transformaciones introducidas desde la adopción de la semana laboral de 35 horas, intensificadas por los acuerdos de competitividad negociados tras la crisis económica del sector, van en el sentido de una puesta en crisis de la regularidad cíclica y de la unidad del tiempo de trabajo en las fábricas. Gracias a la introducción de dispositivos de organización del tiempo de trabajo, como el overtime o una nueva modulación, la jornada laboral se vuelve más flexible y fragmentada. Se observa entonces que, en el sector automotriz, “los tiempos homogéneos, colectivos y estandarizados se sustituyen por tiempos flexibles y extensibles, con una amplitud y una intensidad variables” (Bouquin, 2006: 131). Además, estas transformaciones tienen consecuencias en la salud de los trabajadores. Como se observó en las entrevistas, provocan la manifestación de un sentimiento de fatiga, una “mala fatiga”, es decir, una fatiga que no puede recuperarse, que se acumula a lo largo de las semanas y que, al mismo tiempo, altera el ritmo social y el vínculo con los demás, tanto dentro como fuera del trabajo. Asimismo, esta fatiga se expresa de diferentes maneras según las propiedades sociales de los entrevistados y reviste una dimensión más trágica en los obreros “senior” y/o con restricciones médicas.

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