La gestión de la participación: entre liberación y de(s)liberación del trabajo

Anca Boboc[1] y Jean-Luc Metzger[2]

Hacer participar: una voluntad empresarial recurrente y ambigua

Este capítulo se centra en el estudio de la gestión de la participación. En concreto, nuestro análisis se basa en un estudio empírico sobre dos dispositivos de recursos humanos destinados a hacer participar a los trabajadores en la producción de “innovaciones”.[3] Este tipo de dispositivos, introducidos a principios de los años 2000 en los grandes grupos, puede inscribirse en una doble filiación.

La primera se refiere al conjunto de pruebas piloto que comenzaron a implementarse en la década de 1980, en el cruce entre las leyes Auroux (grupos de expresión directa) y la gestión participativa (círculos de calidad). Estas pruebas piloto, que promueven la deliberación entre productores y organizadores, dieron lugar a numerosos estudios que han sido resumidos, en particular, por Anni Borzeix y Danièle Linhart (1988), así como por Dominique Martin (1994; 1995) y, más recientemente, por Borzeix et al. (2015). Estos análisis señalan el carácter ambiguo y multidimensional de la gestión participativa, que a menudo resulta ser un intento de instrumentalización mediante el cual las direcciones intentan lograr que los trabajadores participen en los cambios organizacionales establecidos. Además, esta suele entrar en conflicto con los dispositivos de gestión de recursos humanos individualizantes y, por lo tanto, resulta poco frecuente el ejercicio de una actividad realmente deliberativa. Por último, las desigualdades de capital entre los trabajadores, así como la disparidad de los marcos organizacionales matizan la afirmación de que la implementación de estos dispositivos aumentaría la “capacidad de hacer”.

Esta dimensión ocupa un lugar central en la segunda filiación, que está formada por experimentaciones que pretenden liberar el trabajo y “agilizar” las empresas. Aunque sus defensores buscan superar determinados límites de la gestión participativa, sobre todo promoviendo la autonomía de los productores y fomentando su responsabilización individual, el estudio de la aplicación de estas iniciativas ha puesto de relieve la existencia de numerosos problemas operativos: insuficiencia de los modos de regulación, desorientación, cansancio de los más comprometidos, dependencia de la figura del líder, etc. (Gilbert et al., 2017; Boboc y Metzger, 2020). Estos estudios también demuestran que existen formas de exclusión –desde el aislamiento hasta el despido–, así como formas de excesivo compromiso y adhesión, nocivas para la salud. Además, para resolver las dificultades de todo tipo que resultan de su aplicación local, el apoyo del nivel gerencial medio se vuelve indispensable. Si bien “liberar el trabajo” consiste en eliminar estos niveles jerárquicos para que los trabajadores resuelvan solos las dificultades, estos no disponen de los recursos necesarios (Rousseau y Ruffier, 2017).

Por su parte, las dos pruebas piloto que estudiamos en 2018 y 2019 también buscan promover la deliberación colectiva y, en parte, liberar el trabajo, en este caso, el trabajo de innovación. Estas presentan varias particularidades:

  • Descentralización: ofrecen a todos los trabajadores de la empresa la posibilidad de participar en la producción de innovaciones, sugiriendo ideas de productos y servicios o maneras para mejorar su trabajo.
  • Digitalización: expresar estas sugerencias requiere el uso de la red social empresarial.
  • Democratización encuadrada: la “gobernanza” del proceso de selección de las ideas se propone asociar razón instrumental –grupos de “expertos”, jefes de departamentos internos– con opiniones individuales de profesionales en forma de una “audiencia”, integrada por los trabajadores “que votan” o comentan las “ideas” de sus colegas.

¿Cómo se apropian los trabajadores de estos dispositivos que se basan tanto en la participación provocada (Martin, 1995) como en la gestión de la creatividad (Cihuelo, 2020)? ¿Cuáles son las razones que los llevan a proponer ideas, a votar por algunas de ellas y a hacer comentarios? ¿Bajo qué condiciones se seleccionan determinadas ideas? Para aportar algunas respuestas, luego de describir los dos dispositivos (apartado 2) y la metodología de la investigación (apartado 3), examinaremos los motivos de la participación (4.1), las condiciones socio-organizacionales que favorecen o, al contrario, dificultan la deliberación (4.2) y discutiremos hasta qué punto se dio inicio a un proceso de liberación del trabajo (4.3). Sin embargo, en primer lugar, presentaremos nuestro marco analítico (apartado 1).

1. Deliberación y liberación del trabajo: ¿qué condiciones empresariales se necesitan?

En este apartado, presentaremos las condiciones socioorganizacionales que más contribuyen a la deliberación y liberación del trabajo.

1.1. Deliberación empresarial

Para J. Habermas (1987), en una situación de comunicación ideal, la deliberación consiste en intercambiar argumentos entre iguales, que poseen todos el derecho a expresarse y dar su opinión, respetando con sinceridad el principio del argumento más racional y persiguiendo la búsqueda del bien común en detrimento de los intereses individuales. Esto es lo que Habermas llama “la actividad racional orientada hacia la intercomprensión”, que solo es posible en un espacio exento de toda relación de dominación, desigualdad e influencia de las emociones.

Cualquier limitación de estas condiciones ideales altera la autenticidad de la deliberación. Ahora bien, en el caso particular de las empresas, deben tenerse en cuenta varios obstáculos operacionales, como las relaciones de poder y de competencia que, al privilegiar los intereses individuales o de determinados servicios, impiden la búsqueda del “bien común” (tanto el de la empresa, como el del conjunto de los actores involucrados). Las desigualdades en materia de capacidad de expresarse públicamente (oratoria, retórica) también reducen de manera significativa la exigencia de igualdad entre pares. Además, opinar y sugerir propuestas públicamente, frente al círculo de pares y ante la vista de la dirección, no solo supone exponerse a juicios de valor que pueden tener repercusiones en la carrera profesional, sino también hacer más transparente la actividad de cada uno y perder cierto margen de maniobra (carácter tácito de las prácticas).

A todas estas consideraciones, válidas en líneas generales, se suman los obstáculos específicos de los dispositivos que movilizan el “voto” de los trabajadores y requieren el uso de herramientas digitales. En lo que respecta al primer punto, “el derecho a expresarse (a criticar y proponer) no es equiparable al mero derecho a votar” (Borzeix y Linhart, 1988). Este último no es sino un pálido sucedáneo del intercambio de argumentos entre pares, puesto que, aunque se pueden hacer comentarios negativos, no se puede votar “en contra”. En cuanto a las herramientas denominadas “colaborativas”, existen varias razones que explican por qué su uso se distribuye de manera desigual y limita, a priori, la verdadera deliberación a un subgrupo de trabajadores: para Jullien et al. (2011), la causa es la exigencia de “retorno de la inversión”, que acompaña la participación en estos espacios colaborativos y que excluye a los trabajadores que no poseen una suma importante de capital; para Imhoff (2017), es la individualización del trabajo y las formas de reconocimiento; para Boboc et al. (2015), es la dificultad de interactuar on line sobre el propio sentido de los actos de comunicación y sobre las posibles discrepancias de interpretación. Por el contrario, el uso de las herramientas digitales está tan desarrollado que permite señalar su apetito por la tecnología digital, las prácticas colaborativas o la innovación (Roudaut y Jullien, 2017).

En resumen, las características socioorganizacionales de las empresas, atravesadas por relaciones de poder y marcadas por la competencia, están alejadas del modelo ideal de la deliberación, ya que limitan el acceso a un número reducido de trabajadores. Sin embargo, ¿en qué medida los dispositivos que se supone hacen participar a los trabajadores modifican este hecho?

Como indicamos más arriba, la implementación de la gestión de la participación está atravesada por tensiones, dos de las cuales nos parecen determinantes: aquellas que existen entre la lógica de la gestión, a la que estos dispositivos no son inmunes, y las lógicas de los grupos profesionales a los que están dirigidos; y aquellas que surgen dentro de los diferentes grupos profesionales, entre los que quieren involucrarse en el dispositivo y los que prefieren mantenerse al margen. Dado que estos dos conjuntos de tensiones se combinan, podemos preguntarnos, ante la introducción de un dispositivo que pretende descentralizar la innovación y que requiere el uso de una red social empresarial, cuáles son las configuraciones más propicias para las prácticas deliberativas y los procesos de liberación parcial del trabajo.

1.2. Lógica de la gestión y liberación del trabajo

En primer lugar, cabe precisar que utilizamos la categoría de dispositivo de gestión para designar los conjuntos de principios, iniciativas, herramientas y actores que tienen por objeto intervenir en la organización del trabajo para incrementar su eficacia (Maugeri, 2001). Esta categoría tiene la ventaja de que no centra la atención únicamente en la dimensión material de la gestión, sino que también presta atención a los diferentes grupos profesionales que desempeñan un papel en su ampliación, en particular el propio personal de gestión. Estos últimos tratan de basar su legitimidad en su capacidad para definir de la manera más racional posible la eficacia colectiva en el ámbito organizacional. De este modo, podemos hablar de trabajo de organización (Tersac, 1998: Craipeau y Metzger, 2010) para denominar esta categoría específica de actividad que consiste en controlar directamente la actividad de los demás grupos profesionales o en orientar con sutileza el cambio.

Sin embargo, organizar el trabajo de los demás suele implicar entrometerse en un trabajo que ya había sido efectuado de manera autónoma por los miembros de los grupos profesionales (Reynaud, 1989; Dujarier, 2006). Por lo tanto, la introducción y la implementación de herramientas de gestión pueden interpretarse como el encuentro, más o menos conflictivo y desequilibrado, entre, por un lado, el grupo profesional de los gestores y, por el otro, cada uno de los grupos profesionales afectados por las decisiones de los primeros. Algunos de los profesionales encuentran o piensan encontrar en la utilización de tal o cual dispositivo de gestión una oportunidad para mejorar su posición, sus perspectivas profesionales, etc.

1.3. Configuraciones propicias para la deliberación

Para dar cuenta de las tensiones dentro de los grupos profesionales que se derivan de la introducción de dispositivos de gestión, Norbert Alter (2000) distingue una primera categoría de configuraciones, que podríamos llamar “autogestivas”. Estas tienen lugar cuando grupos de trabajadores, organizados en red, desarrollan prácticas informales y regulaciones autónomas, más o menos transgresivas, en torno al sistema de reglas que establece la introducción de estos dispositivos. Si los operarios se arriesgan a transgredir las normas y desviar los usos previstos no es para oponerse por principio a la dirección, sino, ante todo, por fidelidad “a los objetivos establecidos por su empresa, su entorno laboral o su organización” (Alter, 2000:24). Asimismo, los agentes de la innovación convencional deben poseer una serie de recursos: un capital social pertinente –red de pares–; una “capacidad cultural para contemplar nuevas normas” (Alter, 2000: 22); y saber “arriesgarse a dar para (tal vez) recibir a cambio” (p. 217). Cuando estos agentes logran convencer a la dirección del interés estratégico de las soluciones que crearon, estas se institucionalizan. Por ende, esta configuración proporciona un marco propicio para procesos de liberación parcial del trabajo, gracias a la práctica, al menos provisoria, de la deliberación entre productores fuera de norma y organizadores.

Norbert Alter identifica una segunda categoría de configuraciones, que podríamos denominar “gestionaria-dogmática”. Esta corresponde a las múltiples reorganizaciones, reestructuraciones, transformaciones de los modos de gestión de recursos humanos (dispositivos de gestión). Su carácter dogmático viene de que no deja espacio para la adaptación ni la deliberación y que entra frontalmente en tensión con las lógicas profesionales. Los trabajadores, al no poseer las capacidades pertinentes antes señaladas y al ser incapaces de organizarse en redes disidentes, adoptan una actitud de adhesión, aplican lo dispuesto y se pliegan a las expectativas de la gestión. En apariencia, el dispositivo es un éxito, ya que las nuevas directrices se implementan y no se producen “resistencias”. “Estos actores no transforman la decisión inicial. Se adaptan a ella y la adaptan lo mejor posible a sus preocupaciones profesionales” (Alter, 2000: 110).

Esta segunda configuración es poco propicia para la deliberación y la liberación del trabajo.

Tras presentar las principales características y el método de recopilación de los materiales, aplicaremos el marco analítico que acabamos de examinar en este apartado.

2. Presentación de los dos dispositivos

Los dos dispositivos que son objeto de nuestra investigación fueron puestos a prueba por el departamento de recursos humanos de una multinacional, como parte de su misión de observación y pronóstico. El objetivo de estos dos dispositivos de participación, el “muro de ideas” y los “desafíos de innovación”, es alentar a los trabajadores a expresar “ideas de innovaciones” o a describir “buenas prácticas” y, luego de un proceso estandarizado de selección, a impulsar su desarrollo y a hacerlas accesibles a un número mayor de trabajadores, en los diferentes sectores de la empresa (marketing de las ofertas para las empresas, relación con los principales clientes, ingeniería de redes, ventas, estrategia, contabilidad, etc.).

2.1. El muro de ideas

Basado en el mismo principio que el buzón de sugerencias, los trabajadores presentan con total libertad propuestas de mejora o ideas nuevas a través de un espacio disponible en la red social interna de la empresa. La presentación de ideas funciona en períodos de duración determinada, de entre tres a seis meses, que los organizadores anuncian con suficiente antelación.

Entre los organizadores del muro de ideas, se encuentra el “embajador”, que es el punto de entrada para poner en marcha la herramienta en un sector o en un país dado y que puede definir las normas de gestión y organización en su contexto local. El embajador, convoca, por un lado, a moderadores para valorar las ideas presentadas y, por el otro, a expertos del ámbito correspondiente a estas ideas. Los expertos pueden participar en la evaluación de una idea por invitación del equipo de moderadores o por iniciativa propia.

Para presentar una idea en el muro es necesario respetar un procedimiento de registro estandarizado: a) ponerle un nombre a la idea, por ejemplo: “hora del café”; b) enunciarla utilizando la fórmula “me gustaría”, por ejemplo: “me gustaría que se incluyeran pausas café durante las videoconferencias para compartir un momento de distensión en este período de trabajo remoto”; c) explicar su utilidad, siguiendo el mismo ejemplo: “para el bienestar de los trabajadores”; d) precisar para qué público está pensada: para todos los trabajadores de la empresa; e) resumirla en pocas palabras; f) y clasificarla en las temáticas propuestas (red, experiencia del cliente, big data, smart cities, etc.). Luego, otras personas votan y, a veces, dejan comentarios (tanto positivos como negativos, si la idea no gusta).

Al final del período establecido, los expertos analizan las ideas que entran en el top 5 (a partir de los “votos” recibidos) y luego los ganadores participan en el desarrollo y la implementación de sus soluciones.

2.2. Los desafíos

Cada “desafío” se presenta en forma de un dispositivo experimental que apunta a concretar un pre-proyecto impulsado por un “espónsor” (un director de un área o de un sector que necesita apoyo en la temática que propone para el desafío y que dispone de un presupuesto para llevarlo a cabo). El desafío tiene un tema bien preciso, que se considera estratégico para la empresa (ejemplos: ¿cómo reducir el impacto de nuestra empresa en el medioambiente?; ¿cómo podemos prestar más atención y acompañar mejor a nuestros compañeros con discapacidad para mejorar la convivencia?, gestión de conocimientos, etc.). Un comité organizador, integrado por el espónsor, otros expertos y directores vinculados a la temática, y una persona que controla la implementación y el desarrollo de los desafíos, examina las ideas que aportan los participantes. El comité organizador cambia de un desafío al otro. Los desafíos pueden proponerse en todas las divisiones de la empresa, ya sean técnicas (telecomunicaciones, internet, informática), de gestión, marketing/ventas, etc. En cada caso, el tema responde a la necesidad que manifiesta el espónsor, quien se compromete a poner en marcha la idea ganadora, por lo general contribuyendo a la realización de un prototipo. El espónsor tiene una posición jerárquica que le permite negociar con las diferentes profesiones y un presupuesto que también le permite estudiar más en detalle la idea y desarrollarla. Este dispositivo busca ser colaborativo, en el sentido de que su objetivo no es solo recabar ideas, sino también que los participantes las co-construyan.

Los desafíos se llevan a cabo en un período dado (aproximadamente tres meses), establecido al comienzo, y constan de cuatro fases:

  1. En la primera fase, los participantes presentan ideas para enriquecer la temática propuesta y también pueden comentar las de los demás. Cada participación o interacción se recompensa con puntos, conforme a un baremo estandarizado que elaboran y hacen público los creadores del dispositivo. La cantidad de puntos varía según el número de conexiones y el tipo de intervención: presentación de una idea, comentario, compromiso a hacer un seguimiento de una idea o un participante. La contribución al desarrollo de una idea da una gran cantidad de puntos.
  2. En la segunda fase, los miembros del comité organizador hacen una primera selección de ideas teniendo en cuenta: la cantidad de puntos acumulados por quienes presentaron las ideas; la viabilidad de la propuesta; el potencial valor económico; la originalidad; y los enigmáticos “flechazos personales”. Aunque solo participan los miembros del comité organizador y está limitada por el sistema de puntos, esta podría considerarse la primera fase de deliberación.
  3. Durante la tercera fase, los participantes pueden “invertir los puntos” que ganaron para apoyar las ideas que les gustaron, lo que constituye una manera de prolongar la práctica del voto. Si “apuestan” por una idea que gana, obtienen una cantidad significativa de puntos, lo que puede llevarlos a formar parte del “top de inversores” y recibir beneficios, como ser parte del “cuadro de honor” o ganar pequeños regalos (cascos de realidad virtual, parlantes, cargadores portátiles para el teléfono, bolsos deportivos, etc.). Esta iniciativa incluye una dimensión lúdica para seleccionar y fomentar el desarrollo de las “buenas ideas”.
  4. En la fase final, se seleccionan 10 ideas (para un mismo desafío). Los trabajadores que las propusieron son invitados a presentarlas delante de un jurado más amplio que el comité organizador (a menudo internacional y pluridisciplinario), que elige la idea ganadora y clasifica a las nueve restantes por orden de prioridad. Esta fase es la que más podría asemejarse a una “deliberación”. No obstante, esta deliberación está sujeta en gran medida a las selecciones previas, mediante la composición del comité organizador y el jurado o las diferentes fases del proceso de selección de las ideas.

Las ideas más valoradas por el jurado se ofrecen a las divisiones internas potencialmente interesadas y que, llegado el caso, podrían desarrollarlas.

Con respecto a la idea ganadora, la persona que la presentó se compromete a seguir desarrollándola con la ayuda del espónsor y, a veces, de otros miembros del comité organizador.

A diferencia del muro de ideas, en el caso del desafío que investigamos, la participación funciona más como una herramienta para poner en marcha una decisión ya adoptada por la dirección, por ejemplo, encontrando usos para una tecnología cuya implementación ya había sido aprobada.

Como se puede observar, estos dos dispositivos poseen las características de los dispositivos de gestión. Por un lado, fueron los expertos en gestión de la innovación e informática quienes definieron y desarrollaron los dos instrumentos y sus principios de funcionamiento. Por el otro lado, más allá del objetivo declarado de hacer participar a los trabajadores, también se propone acelerar los procesos de innovación –más precisamente, para acelerar la transición entre las ideas y su aplicación efectiva– y dotar de una mayor flexibilidad a la organización, dado que, con el tiempo, estos objetivos deberían contribuir a dinamizar la capacidad de innovación y a aumentar la productividad.

3. Metodología y resultados iniciales

3.1. Método de recolección de datos

En total, se llevaron a cabo treinta y tres entrevistas cualitativas de aproximadamente una hora: 12 con participantes del muro de ideas, 15 con participantes de un desafío tecnológico y seis con responsables de proyectos (muro de ideas y espónsores de los desafíos). Para los dos dispositivos, la muestra se elaboró en función de la cantidad de ideas presentadas y de votos/comentarios obtenidos.[4]

Para el muro de ideas, se identificaron cuatro categorías de participantes: participación única y puntuación baja; participación única y puntuación alta; varias participaciones (independientemente de la puntuación); puntuación alta (independientemente de la cantidad de participaciones).

Del mismo modo, para el desafío, incluimos personas que presentaron una idea y que tuvieron pocos votos/comentarios, personas que comentaron o votaron pero no presentaron ideas, personas que fueron elegidas por el jurado y personas que invirtieron muchos puntos en las ideas de otros. La investigación estuvo centrada en un desafío que duró cuatro meses y en el que participaron 650 trabajadores. La convocatoria fue lanzada por una dirección que trabaja sobre todo en el desarrollo de la innovación.

3.2. Tensión entre la voluntad descentralizadora y las prácticas de gestión

A partir del modelo de análisis elaborado en el apartado 1 y teniendo en cuenta las características de estos dos dispositivos, plantearemos la hipótesis de que su implementación está atrapada entre dos conjuntos de estrategias, cada uno de los cuales fomenta a su vez competencias internas:

  • por un lado, una voluntad descentralizadora, sostenida por los creadores del dispositivo participativo. En efecto, el uso libre de la red social de la empresa y la manera en que está organizada la selección de las ideas –voto de los trabajadores, equipo de expertos de diferentes divisiones– parecen ofrecer suficiente margen de maniobra para evadir la lógica de la gestión;
  • y, por el otro, las lógicas de la gestión, sostenidas ante todo por las diferentes divisiones técnicas que poseen la experticia necesaria para desarrollar ideas, pero que están reguladas por parámetros e indicadores ya establecidos que no siempre dejan lugar para discutir la pertinencia de la idea y encontrar la manera de poner a disposición esta experticia. Esta voluntad (re)centralizadora puede generar tensiones: entre la dirección del grupo y las divisiones técnicas, así como entre las propias divisiones técnicas.

Si esta es la impresión que se desprende del análisis de los procedimientos formales, ¿qué sucede en la práctica real? ¿Cómo perciben estos dispositivos los trabajadores que “participan”? ¿Qué es lo que los lleva a participar? ¿Logran algunos entrar en el círculo de la deliberación, a influir en su curso y, de este modo, contrarrestar las tendencias (re)centralizadoras? Antes de proporcionar algunas respuestas (apartado 4), trazaremos un rápido panorama de las pruebas piloto.

3.3. La participación en cifras

Ambos dispositivos se implementaron en unos veinte países en los que la multinacional tiene sede. En dos años y medio, se presentaron alrededor de 1.800 propuestas en los diferentes muros de ideas. Estas dieron lugar a aproximadamente 8.000 comentarios y 37.500 votos. Las “ideas” fueron clasificadas de la siguiente manera: Experiencia de los trabajadores, 17%; Red, 16%; Relación con clientes particulares, 15%; Comunicación e Imagen de la empresa, 6%; Relación con clientes corporativos, 4% (las ideas restantes se repartían en las demás categorías). Estas sugerencias pueden estar relacionadas con la esfera privada y proponer soluciones para los clientes (geolocalizar una tarjeta de crédito perdida; facilitar el uso de la firma electrónica; proteger el acceso a su espacio previniendo la piratería, etc.) o pueden vincularse con la empresa (luchar contra la inseguridad en los locales, mejorar la gestión digital de los camiones de trabajo con plataforma aérea, etc.).

En el caso de los desafíos, es difícil establecer un balance cuantitativo de la participación, ya que esta fluctúa según el contenido de los “desafíos”, el tamaño de la entidad que los pone en marcha y el interés que generan entre los trabajadores. Para dar una idea general, en el momento en que escribimos estas líneas, hay 15 desafíos en fase de recolección, tres en fase de inversión y 120 terminados. En general, la cantidad de participantes por “desafío” va de una decena a casi 1000 En total, participaron 7.900 trabajadores y se presentaron 2.900 ideas. En 2019, un desafío dedicado al medioambiente se destacó por su tamaño y convocó a 7.500 trabajadores.

4. Análisis de los datos o cómo la tensión entre los dos tipos de lógicas favorece o dificulta la deliberación y, por ende, la liberación

¿Cuáles son los motivos por los que los trabajadores participan en estos dispositivos de “innovación” cuando nadie los obliga y las retribuciones son, en el mejor de los casos, simbólicas?

4.1. Los dos grados de participación

Ya se trate del “muro de ideas” o de los “desafíos”, los trabajadores exponen dos razones que explican su participación: la búsqueda del interés de la empresa –consideración de la lógica de la gestión– y el respeto por las culturas de oficio (énfasis de la lógica profesional). Sin embargo, es necesario distinguir dos estrategias modelo de participación según los objetivos y los recursos de los trabajadores.

Para un primer grupo de trabajadores, la participación radica en limitarse a publicar su “idea”, sobre la base de que, si la idea es relevante, encontrará “naturalmente” un eco. No hacen “campaña” para que su propuesta sea seleccionada por dos motivos que están relacionados con su cultura de oficio: porque influir en los votos equivaldría a “hacer trampa” y porque cada grupo profesional tiene que permanecer dentro de su ámbito de competencia. Fuera de ese perímetro, se remiten a las instancias legítimas de la empresa, como explica este técnico de mantenimiento preventivo de redes que presentó una idea sobre la notificación de cambios en la red:

Me dijeron que la idea era buena, pero que, por ahora, no se podía desarrollar porque no hay pasarelas informáticas. […] Para que te hagas una idea, hay dos aplicaciones que hacen, cada una, un trabajo muy específico. Si hay una pasarela, quiere decir que la información que pusiste en la primera se transfiere a la segunda. Pero al parecer no existen esas famosas pasarelas… La idea es buena, pero no saben cómo ponerla en marcha. […] No soy yo quien decide si se da el siguiente paso. […] Habría sido necesario que los responsables locales de los procesos encararan el tema. Escapa a mis conocimientos. […] Sería necesario involucrar a informáticos para estudiar el principio y desarrollar las pasarelas. (Robert)

Lo mismo le sucede a esta subdirectora de una unidad técnica que utiliza el muro de ideas para señalar los riesgos que entraña la pérdida de competencias debido al cese por jubilación de un gran número de trabajadores. Para solucionar este problema, propone institucionalizar tutorías.

Me di cuenta de que en mi departamento, hay una falta enorme de conocimientos técnicos. Y es una lástima, porque mucha de la gente con antigüedad se va con sus conocimientos y no los transmite. […] [H]ace mucho tiempo que pasa esto y realmente deberíamos ponerle fin y tomar conciencia, porque aunque cambiamos de tecnología, seguimos necesitando los conocimientos técnicos de las tecnologías de antes. […] Yo lo implementé en mi equipo, pero creo que las tutorías deberían establecerse desde la Dirección para que se hagan de manera automática. […] Lo hablé con mi director, pero quedó ahí. Entonces lo puse en el muro de ideas para dar una señal de alerta. (Laure)

El contexto particular en el que trabaja esta empleada no le permite llevar más lejos la idea. De este modo, aunque intervienen de manera individual, y con total independencia, la participación de estos trabajadores –la formulación de una idea– se pone a disposición de todos, sin una gran inversión (el destino de la idea queda a discreción de la empresa), sin un compromiso en la deliberación ni una expectativa particular de retorno de la inversión. En estas configuraciones, es como si el trabajador, al no poder deliberar, renunciara a su derecho a hacerlo y lo delegara implícitamente a las instancias consideradas legítimas.

La renuncia a participar en la deliberación nos lleva a describir esta configuración como dogmático-gestionaria, pero el hecho de que los participantes contribuyan al interés general –arriesgándose a dar sin garantía de recibir– matiza esta observación y la orienta hacia una configuración autogestiva. En este caso, la deliberación se ve obstaculizada localmente. Estos actores no buscan involucrar a otras personas para desarrollar su idea, ya que recurrir a una asistencia externa a su entidad (como en el caso de las pasarelas informáticas) o a intervenciones a altos niveles (como en el caso de las tutorías) les resulta difícil, dado que no disponen del suficiente capital relacional o de la posición necesaria.

Un segundo grupo de participantes va mucho más lejos en la participación. Al poseer un mayor capital social y relacional que los primeros, trascienden su contexto local y saben movilizar su red de contactos para que respalden su idea: participar consiste entonces en “hacer” que los miembros de este colectivo voten y “hacer” que comenten. Tal es el caso de esta encargada de recursos humanos que se ocupa de varios locales en una región determinada y que, por su cargo, viaja mucho y visita periódicamente los establecimientos de los que se ocupa. Así, construyó una amplia red de contactos con la que puede contar para votar su idea (dispositivo para activar una alarma si hay un problema de seguridad en un local), que trata de atender una necesidad que oyó durante sus visitas:

El público [los trabajadores que votan y comentan] apoyó mi idea. Eso me confirmó que a la idea que estaba proponiendo no le faltaba sentido común. Y, para ampliar esta opinión, fui a buscar personas que podrían estar interesadas, para que me dijeran si era una buena o una falsa buena idea. Y todas lo hicieron, lo que me llevo a recibir, no solo una gran cantidad de comentarios sobre una de las ideas que había presentado, sino también una gran cantidad de votos muy positivos, eso me da esperanzas de que haya interés en implementar la idea. (Pascale)

El carácter público de las ideas y los comentarios a los que dan lugar (más o menos espontáneamente) proporcionan la visibilidad institucional de la que carecen algunas posiciones en la organización. Sin embargo, para sacar provecho de ella, esta visibilidad exige asumir el riesgo de exponerse, de dar sin estar seguro de recibir a cambio la más mínima retribución y de que otros se apropien de las sugerencias. Además, es necesario contar previamente con habilidades retóricas y de redacción adaptadas al formato de comunicación de las redes sociales digitales. Esta encargada de recursos humanos encarna este conjunto de recursos de manera emblemática:

Creo que nuestra red social saca del aislamiento, vincula a las personas que no están integradas. Y como solo se reconoce lo que se ve, cuanto más cerca estás del director, más oportunidades tienes de que tus acciones sean reconocidas. Yo, por ejemplo, estoy muy lejos del centro de decisiones, por lo que la red social me permite expresarme. […] Pero eso exige una gran autonomía y no es fácil para todo el mundo, soy consciente. Además, no todos tienen la facilidad de expresarse por escrito […] como sea, yo aproveché esa oportunidad. (Pascale)

Además de estos recursos, para participar de manera plena en los procesos de innovación, es necesario tener un sentido táctico para (intentar) sacar ventaja de las oportunidades y del “juego” que se abre con la experimentación. Porque participar de manera plena conlleva necesariamente tratar de influir en la deliberación, multiplicando las vías de acceso a los comités locales de selección. Este sentido táctico agudo es evidente en la directora de recursos humanos, quien logra movilizar a otros compañeros de trabajo en el desarrollo propiamente dicho de su idea:

Un técnico de prevención hizo su tesis con la idea que presenté. Y como le interesaba la idea, trabajó mucho para que se hiciera un prototipo. Trabajamos juntos con una pequeña start-up y después con el Labs. […] El técnico de prevención y la start-up invirtieron toda su energía para ayudarnos en el desarrollo. Lo que es curioso es que, mientras que a los que están arriba mío les interesaba poco la idea, por motivos más o menos justificados, ahora, de repente, quieren que presente dentro de poco el prototipo en el comité directivo. (Pascale)

Como se ve, existen dos “regímenes” en la participación: el primero, que llamaremos “autogestivo obstaculizado” (similar a la configuración gestionario-dogmática de N. Alter, pero con más margen de maniobra), consiste en mostrar un mínimo de interés por la aplicación del dispositivo, presentando una idea y delegando el derecho a deliberar, a falta de otra opción probablemente, dado que las posibilidades de deliberación que ofrece el contexto local son, de por sí, limitadas; el segundo, similar a la configuración autogestiva, consiste en movilizar recursos y un sentido táctico para influir en la deliberación y, por ende, en las decisiones. Sin embargo, esto no anticipa el curso efectivo que se le dará a las ideas presentadas, ya que no todas las propuestas de los actores de la innovación común se institucionalizan.

4.2. Condiciones de la deliberación

La lógica de descentralización, inscrita en determinados principios de los dispositivos de participación (presentación de ideas, votos, comentarios), choca con la lógica de gestión recentralizadora, también inscrita en los principios de la participación (comités, jurados, capacidad de las entidades involucradas para facilitar los recursos para desarrollar las ideas elegidas, ya sea que se trate de recursos económicos o del tiempo asignado a las personas competentes para desarrollar la idea). Como describimos en el apartado 3, el desarrollo de una “idea” entre el momento de su presentación y el de su culminación (creación del prototipo, seguimiento de la implementación) es largo, está supervisado y, por lo tanto, requiere contar con el respaldo de los órganos de decisión. Es por eso que poseer los capitales pertinentes para participar de modo activo en la deliberación de “su” idea no es suficiente para que esta “sea aceptada”. El análisis de los materiales recolectados pone especialmente de manifiesto la importancia de disponer del apoyo de los órganos de decisión.

Este apoyo puede proceder de los directivos del sector en el que se formuló la propuesta, como es el caso de esta encargada de la documentación de recursos humanos que, además, ocupa una posición (dentro de este sector) que le proporciona los medios para desarrollar de manera autónoma sus ideas:

Porque de hecho, en general, cuando se me ocurrieron ideas, en el marco de mi trabajo, las ejecuté sola o con el apoyo de mis superiores. Además, con mis ideas, la empresa se ahorró mucho dinero. […] Pero cuando sugerimos ideas que no ponemos en marcha nosotros mismos, en nuestra dirección, parece que es difícil que prosperen. (Martine)

Pero, casi siempre, este apoyo llega a través de “facilitadores” legitimados por la organización, que tienen habilidades técnicas reconocidas en el ámbito en que se inscribe la propuesta de innovación. Estos facilitadores, altos directivos expertos, son capaces de evaluar las contribuciones y la relación costo-beneficio de las propuestas, elaborar argumentos válidos y expresarlos de tal manera para que puedan ser discutidos colectivamente en los espacios de deliberación legítimos y, en particular, en los comités directivos de las divisiones involucradas. Esto es especialmente cierto en el caso del muro de ideas: debido a la heterogeneidad de las ideas presentadas, resulta imposible para los comités de selección tener las competencias necesarias para comprender todas con la misma agudeza y evaluarlas de manera objetiva. Por lo tanto, contar con el apoyo de un facilitador en el comité permite marcar la diferencia en lo que respecta a las ideas sobre las que los miembros del comité no tendrían competencias.

4.3. ¿Qué liberación del trabajo?

En el caso de las configuraciones autogestivas obstaculizadas, la implicación mínima en los dispositivos de participación y la escasa intervención en los procesos de deliberación sugieren que los trabajadores involucrados no buscan tanto desarrollar su actividad –liberación del trabajo– sino visibilizar sus competencias actuales, más allá de aquellas que están asociadas a su puesto y a su posición en la organización, o posibles soluciones a los problemas a los que se enfrentan. Participar en las experimentaciones es una manera de aportar con modestia su contribución, en el marco de iniciativas formales, sin apartarse demasiado de su cultura profesional. De este modo, muestran su voluntad de permanecer dentro de la norma, a medida que esta cambia, pero no contemplan cambiar de nivel o de sector. Si la empresa no desarrolla su idea, la decepción resultante puede ser mitigada con la aprobación de los pares, marcada por un gran número de votos y comentarios.

En cambio, no sucede lo mismo en el caso de los trabajadores que adhieren a configuraciones autogestivas. Para ellos, participar activamente, utilizar los márgenes de maniobra e intentar influir en la toma de decisiones se inscribe en la perspectiva del reconocimiento, pero en un sentido diferente: estos actores de la innovación tratan de que se los reconozca como capaces de desempeñar otras funciones y escapar así a los marcos fijados por la descripción de su trabajo y su posición jerárquica. Es en este aspecto como la implicación en los dispositivos de participación puede dar lugar a la liberación del trabajo: actuar para tratar de reorientar las perspectivas de crecimiento profesional y acumular pruebas que demuestren una aptitud estratégica (proponer una idea pertinente en el momento oportuno), táctica (saber identificar y contactar a los especialistas) y de gestión (saber organizar de manera eficiente a los diferentes grupos profesionales para poner en marcha la idea). Estos trabajadores logran rodearse de personas que tienen las habilidades necesarias para desarrollar sus ideas.

En el caso de los desafíos, las ideas presentadas corresponden a una temática precisa y los miembros del jurado tienen los conocimientos necesarios para debatir sobre ellas. Al proponer estas ideas, los trabajadores se exhiben ante superiores capaces de hacer que su actividad mejore. Esta búsqueda de visibilidad se guía por la esperanza de dar sentido a su trabajo (“un soplo de aire fresco”) o de cambiar su actividad profesional, como explica esta encargada de redes:

Tenía en mente estudiar más en detalle casos de uso para demostrar que podía desarrollar mi idea. […] Quería usar el desafío para encontrar los recursos para desarrollar esta idea y empezar a trabajar en nuevos proyectos. (Louise)

Empíricamente, esta configuración involucra a trabajadores que tienen una posición marginal en la organización o en su sector, así como a trabajadores “atrapados” en actividades indispensables pero sin futuro. Este es el caso de un técnico, empleado en una filial extranjera, que es el único que sabe cómo llevar a cabo la gestión y el mantenimiento de un equipo tecnológicamente obsoleto, pero que la empresa no planea reemplazar a corto plazo. Si participa en el desafío, es con la esperanza de poder participar en una capacitación que le abra nuevas oportunidades para crecer profesionalmente.

En ocasiones, esta voluntad de cambiar de actividad surge con el objetivo de embarcar a todo un equipo hacia nuevos proyectos. Fue lo que hizo un especialista en una sede en el extranjero, que ofrece soluciones técnicas y operativas a los socios de los diferentes países en los que tiene sede la multinacional. En este caso, los miembros de su equipo, unidos y apoyados por su superior, se organizaron para distribuirse de manera diferente las tareas y liberar la agenda de la persona que trataba de desarrollar una idea que les permitiera desarrollarse profesionalmente.

Conclusión

En resumen, los principios de estos dos dispositivos de participación presentan una ambigüedad: si bien promueven el acceso a la deliberación colectiva, promesa de liberación del trabajo, el protocolo de selección de las ideas limita la toma de decisiones a un círculo de directivos y expertos cooptados. A pesar de todo, estos principios introducen, aunque sea temporalmente, márgenes de maniobra que varios miles de trabajadores aprovechan (como indicamos en el apartado 3.1.). Entre estos últimos, solo una fracción accede a una forma de deliberación apropiándose de las reglas del juego (hacer que los demás voten y comenten, recurrir a facilitadores). Si lo logran, es, ante todo, gracias a sus capitales sociales y relacionales, que les permiten superar una primera prueba, al demostrar la pertinencia de su propuesta (amplio apoyo “popular”) y al desarrollar su sentido táctico: su capacidad para identificar y utilizar el apoyo de expertos, sabiamente elegidos, incluso fuera de su sector. Estos facilitadores son capaces de combinar, dentro de un mismo ámbito de actividad, la lógica profesional y la lógica de gestión, de modo que la deliberación trasciende el marco de su sector. Cuando no se dispone de estos capitales, algunos trabajadores logran desarrollar su idea debido a su posición y los recursos que tienen a disposición, en el marco de sus proyectos. Otros consiguen llevar a cabo sus ideas porque disponen de un entorno local propicio en el que prevén espacios de deliberación y en el que pueden contar con el eventual apoyo de facilitadores con experiencia en su sector: en estos casos, la deliberación es local.

Por otro lado, las configuraciones empíricas muestran que, al apropiarse del acceso a la deliberación y la toma de decisiones, algunos trabajadores esperan ser reconocidos en aspectos que exceden su puesto actual. En estos casos, solo se puede hablar de liberación de trabajo en el sentido restringido de posible ampliación de las oportunidades profesionales. Aunque el hecho de que los diferentes departamentos dispongan de una gran autonomía (comités, jurado) para seleccionar y desarrollar innovaciones (descentralización) podría considerarse una forma más elaborada de liberación del trabajo, esta liberación solo involucra a los directivos que proponen estos desafíos o muros de ideas y a los expertos que estos cooptan. Además, esta descentralización se ve sumamente limitada por la voluntad recentralizadora de los sectores que tienen los conocimientos técnicos que los facultan, en principio, para desarrollar estas ideas, pero que a menudo quedan sujetos a las “hojas de ruta” y a indicadores de gestión ya existentes.

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  1. Orange Labs, departamento de Ciencias Sociales.
  2. Cnam, Lise y Centre Pierre Naville.
  3. Con respecto a las cuatro formas de participación empresarial que distinguen Crifo y Rebérioux (2019), las experimentaciones estudiadas no contemplan ni la participación económica, ni el gobierno de la empresa, ni las instancias representativas del personal.
  4. Estas entrevistas se llevaron a cabo en el marco de una investigación cuyos principales resultados fueron publicados en Boboc A. y Rivoal H. (2019). “Des ressources humaines aux richesses humaines: étude sociologique d’un système de monétisation virtuelle des échanges entre salarié·es”. Informe de investigación postdoctoral, Orange Labs.


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